Аннотация

Самая большая наша ценность и самый надежный капитал — это люди, которые нас окружают. А построение отношений с ними — самая важная инвестиция, которую мы совершаем в жизни.

Сергей Гайдайчук, украинский предприниматель и общественный деятель, основатель ценностных деловых сообществ и профессиональный социальный архитектор, в увлекательной форме рассказывает об уникальном опыте создания клубных сообществ, рассматривая процесс объединения людей и коммуникацию с ними как настоящий путь личностного роста и эффективного развития.

Благодаря легкому стилю изложения книга, которая задумывалась как профессиональное руководство по созданию клубов, вышла за рамки изначального замысла и может послужить читателю персональным гидом по социальной архитектуре и практическим пособием по управлению связями в современном мире.

ISBN 978-966-97950-5-2

© Сергей Гайдайчук, 2021

Сергей Гайдайчук

The Club. Искусство объединять

Вступление

Создавая свой первый, студенческий клуб, я и предположить не мог, что именно это событие определит весь мой жизненный путь и повлияет буквально на всё, что будет происходить со мной в дальнейшем. Я был провинциальным студентом с минимальными возможностями, но с большими амбициями, и, поскольку одно другому не соответствовало, постоянно размышлял над тем, как строить свое будущее. В те времена очень престижными считались профессии юриста и экономиста, и, как и большинство моих сверстников, под влиянием окружающих я тоже решил стать юристом. Поступил в вуз, но уже на втором курсе юрфака отчетливо осознал, что юриспруденция — это вовсе не то, чем я хотел бы заниматься всю жизнь. Я совершил типичную для многих молодых людей социальную ошибку — и решил во что бы то ни стало ее исправить.

Следующие двадцать лет я посвятил поиску себя и активному развитию. Занимаясь формированием и совершенствованием клубных деловых сообществ, я фактически стал социальным архитектором, создающим миры из людей и для людей, реализовав тем самым свое призвание.

Я всегда интуитивно знал, что люди, которые нас окружают,— это и есть самая большая ценность и наш самый надежный капитал. Многие думают, что главная сила заключена в самом человеке, и отчасти это так. Но лишь отчасти, поскольку большинство из нас приходят в этот мир, чтобы раскрыть свой потенциал и найти собственный путь, обогатить опыт и трансформироваться до следующего уровня, вырасти духовно и ментально. А это возможно лишь в обществе.

В последние годы разные люди рекомендовали мне написать книгу о том, как формировать свой социальный капитал, как создавать сильные и успешные деловые сообщества. Но я никогда не воспринимал эту идею всерьез, поскольку был уверен, что книги нужно писать в почтенном возрасте, когда многое уже прожито и переосмыслено. И жил с этим глубоким убеждением до тех пор, пока мир не столкнулся с пандемией COVID-19. Внезапно оказавшись, как и большинство людей на планете, фактически взаперти в собственном доме, я вдруг получил уникальную возможность поразмышлять над многими вещами и подвести какие-то итоги прожитого и сделанного. В это же время моему самому главному клубному проекту — CEO Club — вот-вот должно было исполниться десять лет. Клуб подходил к своему первому юбилею сильным, успешным и влиятельным проектом, реализовавшись в масштабах страны как мощное сообщество и практически достигнув всех целей, которые мы перед собой ставили много лет назад.

Я отчетливо ощущал, что пришло время искать новую миссию и переосмысливать дальнейшую стратегию развития клуба. К тому же с несколькими президентами и основателями деловых клубов из других стран я провел во время локдауна ряд интересных онлайн-встреч и бесед, в ходе которых активно делился с коллегами всеми нашими клубными наработками. И вдруг я почувствовал, что весь багаж знаний и опыта, приобретенный нами за пятнадцать лет активной клубной деятельности, может быть невероятно ценным и эффективным для лидеров успешных клубных сообществ других стран.

Кроме того, в последние два года мне доводилось много выступать в разных молодых клубах и других сообществах моей страны, и я неоднократно замечал, что у людей есть желание создавать и развивать их, но этому совершенно негде учиться. Говорю это с такой уверенностью, потому что, занимаясь своими клубными проектами, я сам постоянно искал по всему миру литературу по развитию клубов, но так и не смог найти книг, которые действительно помогли бы мне делать это грамотно и эффективно. В разрозненном виде информация встречалась, но единого и емкого путеводителя по построению клубных организаций не было. Так, предметно размышляя о том, чем я занимался много лет, разыскивая наиболее эффективные решения и делая записи по поводу разных аспектов развития деловых клубов, я, сам того не заметив, начал писать книгу.

Я написал The Club потому, что теперь точно знаю: знания, опыт и инструменты, накопленные мной за последние пятнадцать лет, работают и могут быть полезны многим людям — как тем, кто создает и развивает клубные сообщества, так и тем, кто хочет достичь больших результатов в жизни и понимает, что без формирования сильного и масштабного социального капитала это сделать невозможно.

В книге я системно и последовательно изложил целостную модель построения и развития успешного клубного сообщества — преимущественно на примере СЕО Club, но также с учетом опыта создания и развития других клубов. The Club — это о том, как с помощью сильного окружения и социальных связей можно вырасти и стать намного сильнее и успешнее, если делать это системно, с пониманием главной идеи и перспективы развития. Именно окружение двигает нас вперед и вверх, если оно правильно сформировано. А значит, его нужно создавать — последовательно и осознанно, взращивая, как сад, который при заботливом уходе всегда отблагодарит своей красотой и изобилием плодов. И если вам важны собственное будущее и собственный внутренний мир, вам необходимо серьезно инвестировать в социальные отношения.

Быть просто частью хорошей компании друзей и приятелей недостаточно, чтобы достичь больших целей. Точно так же и аматорский («эмоциональный», спонтанный и часто бессистемный) подход к созданию клубов не принесет успеха — скорее, наоборот, он может привести к серьезным репутационным потерям и разрыву наработанных годами полезных отношений. Такой процесс требует управления, а значит, определенных компетенций, знаний и системы. Поэтому ключевая цель этой книги — с одной стороны, вдохновить кого-то на создание собственного клуба или помочь тем, кто их уже развивает, а с другой — показать, как с помощью создания и развития сильного окружения можно достигать практически любых целей и реализовывать проекты разного масштаба.

Пусть эта книга о поиске и объединении людей станет для вас настоящим путеводителем и полезным инструментом развития собственной жизни. А чтобы книга была легкой и живой, я решил поделиться методологией создания клубов на основе истории собственной жизни, непосредственно с ними связанной.

Надеюсь, что, несмотря на серьезное изложение некоторых методик эффективной коммуникации с себе равными, прочтение этой книги станет для вас легкой прогулкой по социальным отношениям — и вы не только узнаете новое и осознаете важное, но и увидите, каким интересным и удивительным может оказаться наш жизненный путь, если окружить себя прекрасными людьми, которые помогают нам творить саму жизнь.

Глава 1. Дорогу осилит идущий

Мы не можем изменить то, откуда мы пришли. Но мы можем выбрать, куда идти дальше.

Цитата из фильма «Хорошо быть тихоней»

Все люди проживают свою жизнь по-своему, но, так или иначе, каждый из нас отвечает на одни и те же вопросы, от которых зависит весь наш жизненный сценарий. Это вопросы самоопределения. Зачем я живу? Чего хочу достичь? Что даст мне наибольшее удовлетворение от жизни? Эти вопросы становятся тем механизмом, который двигает нас дальше, определяет наши новые цели и приводит к самым важным результатам. Именно от того, как видит себя человек и чего он по-настоящему хочет, зависит, какой путь ему предстоит пройти и насколько полной будет его жизнь.

Мне повезло очень рано понять, что моя жизнь — это бесконечный процесс роста и развития, но среда, в которой я делал свои первые шаги, вовсе не располагала к реализации моего потенциала. В тот момент мне предстоял один из самых важных этапов в жизни каждого молодого человека: выбрать, куда идти учиться после школы. К сожалению или к счастью, рассчитывать на поддержку семьи в этом вопросе не приходилось: мои родители не обладали нужными связями и ресурсами для того, чтобы помочь мне с поступлением в один из лучших вузов страны. Так же, как не могли ни дать мне стартовый капитал на развитие собственного бизнеса, ни подарить квартиру или машину, ни предоставить нужные связи для стремительного развития моей карьеры. И все-таки они дали мне кое-что куда более важное — возможность обрести себя и буквально создать себя самому. Не имея материальных благ, родители одарили меня безусловной любовью и мощной поддержкой, воспитали самоуважение и умение принимать решения самостоятельно. Они верили, что я сам знаю, что мне нужно, никогда не навязывали своих убеждений и не добивались моего безоговорочного подчинения своей воле. Благодаря такой атмосфере в семье я всегда был абсолютно уверен в себе и в том, что во что бы то ни стало добьюсь своего, причем независимо от точки старта. Еще в старших классах я отчетливо осознал: чтобы реализовать себя, мне придется менять среду и окружение.

Именно от того, чего человек по-настоящему хочет, зависит, какой путь ему предстоит пройти и насколько полной будет его жизнь.

Должен сказать, что программа, которую нам читали в старших классах школы, была мне абсолютно не интересна. Убегая от скуки и рутинных школьных будней, я всё свое свободное время проводил за чтением книг. Одну за другой я жадно глотал истории жизни великих людей и легендарных личностей, прочитывая совершенно не детские книги о политике, экономике и истории. Я полностью заменил книгами свою реальность, которая меня совершенно не вдохновляла и не развивала. Посредством книг я познавал окружающий мир и создавал свои собственные миры, мечтал и мысленно конструировал свое идеальное будущее. Через книги я получал то, чего не было в моем реальном мире: они формировали меня, создавали мое мировоззрение и давали уверенность в том, что человек, который знает, чего хочет, непременно сможет этого добиться; что внутренняя уверенность и настрой на победу — это ресурс, открывающий весь мир; что если человек чего-то очень сильно хочет и разрешил себе это, он непременно этого добьется и вся Вселенная будет ему помогать. Эти важные установки я почерпнул именно из книг, которые сформировали мой жизненный фундамент и дали веру в себя.

Не имея учителей и наставников в реальной жизни, я нашел их в книгах: это были сильнейшие лидеры разных эпох, ставшие моими незримыми собеседниками.

Все свои карманные деньги я тратил на книги. Преимущественно это была литература о том, как достичь успеха, найти свое предназначение и по-настоящему развиваться. «Думай и богатей» и «16 законов успеха» Наполеона Хилла, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги, «Если хочешь стать богатым и счастливым, не ходи в школу» Роберта Кийосаки, биографии Франклина, Черчилля, Рузвельта, Тэтчер и многих других выдающихся людей. Откровенно говоря, в те годы в Украине хороших книг издавалось немного, поэтому я покупал и читал буквально всё, что хотя бы отдаленно имело отношение к моему желанию расти и развиваться. Так, не имея учителей и наставников в реальной жизни, я нашел их в книгах: это были сильнейшие лидеры и умнейшие личности из разных стран и разных эпох, ставшие моими незримыми собеседниками. (Кстати, эта страсть остается со мной до сих пор: я по-прежнему много читаю, только теперь у меня появилась возможность покупать любые книги, которые только существуют в мире.)

Итак, я оканчивал 9-й класс, и мне нужно было решить, чему и куда я пойду учиться и чем вообще собираюсь заниматься дальше. И поскольку одной из самых престижных сфер была юриспруденция, я полагал, что должен стать лучшим юристом, а значит, поступить в соответствующий вуз.

Тогда я и получил первое практическое подтверждение известной фразы «связи решают всё». Моя семья была скромной (если не сказать бедной), денег на поступление с помощью покровителей у нас не было, поэтому всё зависело исключительно от моих способностей и упорства. Но обеспокоенный моим будущим отец очень хотел помочь мне с поступлением хоть в какой-то более-менее престижный вуз. Он знал, что без связей и контактов не то что поступление — вся дальнейшая жизнь оказывается под большим вопросом, и изо всех сил стремился хоть что-то сделать, чтобы упростить мне дальнейший путь. Как и большинство людей своего поколения, отец был убежден, что, независимо от знаний и талантов, пробиться куда бы то ни было без помощи влиятельных знакомых практически невозможно. Советское прошлое с его бедностью, вечным дефицитом и уравниловкой упорно маячило за спиной и напоминало, что без связей ты никто.

Стараясь подойти к задаче максимально вдумчиво, отец обратился за советом к своему тогдашнему боссу. Это был человек, достигший определенного положения на региональном уровне именно за счет того, что знал многих влиятельных людей и поддерживал с ними хорошие отношения. Его пухлая визитница была настоящим сокровищем, обеспечивающим выход на тех, от кого зависели многие блага в нашем регионе. Услышав запрос отца, он понимающе кивнул и стал внимательно перебирать потертые визитки в поиске нужных людей, способных помочь с моим поступлением в вуз. Именно тогда мысль о важности «своих» людей и связей с ними, сквозившая в разговорах взрослых, прочно засела в моей юной голове и осталась там в виде программы с отложенным стартом.

Определившись с направлением и решив, что всё смогу сам, я с азартом засел за учебники по праву, выучил наизусть всю Конституцию и еще десяток каких-то законов, постоянно участвовал и побеждал во всевозможных олимпиадах и поступил на юридический факультет — правда, не в профильный вуз, который бы специализировался на юридическом направлении, а в Белоцерковский государственный аграрный университет. Я прилежно посещал лекции, выполнял задания и сразу стал одним из лучших студентов потока, но довольно быстро осознал: в подобном режиме обучения я в лучшем случае стану весьма посредственным юристом в обмен на пять драгоценных лет. Бесконечная зубрежка конспектов и понимание того, что этим придется заниматься на протяжении всей учебы, здорово остудили мой пыл и рвение идти к своей цели именно таким путем. Я поймал себя на мысли, что живу в режиме диктофона: сначала полдня записываю лекции наших преподавателей, а потом полдня трачу на то, чтобы их выучить и воспроизвести. Уже после первого курса я понял, что такой подход к обучению никак не способствует раскрытию моего потенциала и не помогает развиваться как личности, а еще четыре года такого безумия гарантируют мне полную деградацию.

Я увидел, как жизненный путь человека может измениться благодаря поддержке людей, с которыми он общается осознанно и целенаправленно.

Тем не менее моя энергия искала выхода. Помня, что связи решают всё, я стал размышлять, как присоединиться к студенческой организации, уже существующей в институте. Мне казалось, что моих амбиций и потенциала лидера, проступившего довольно отчетливо еще в старших классах школы, будет достаточно для успешного старта, и у меня появилась реальная цель и ощущение того, что именно сейчас пора действовать решительно. Надо сказать, это было мое первое и полное фиаско: я не смог победить на выборах в студенческую организацию, и на тот момент итоги всех моих стараний оказались весьма посредственными. Учеба мне разонравилась, выборы в студенческую организацию я провалил, понимания среди коллег не было, внутри копились разочарование и досада.

Наш первый маленький клуб показал мне, как важно создавать свое окружение, развивая личную сеть связей.

Понимая, что, прежде чем я снова смогу баллотироваться, впустую пройдет целый год, я решил взять ситуацию в свои руки. Амбиции во мне по-прежнему бурлили, и, вдохновленный книгами по успеху, я решил выстраивать свою личную игру — и буквально сразу после поражения заявил о создании собственной молодежной организации. Потерпев первый крах в том мире, который меня окружал, я решил создать свой отдельный мир, который бы мне подходил. И поскольку знаний и опыта у меня было, мягко говоря, маловато, я просто включил фантазию и на чистом листе бумаги, подобно художнику, начал творить. Сначала я определил общие черты того, что хотел создать: ключевые цели, задачи и критерии, по которым я буду искать резидентов этого «нового мира». Потом закрепил наброски правилами и определенным кодексом поведения внутри сообщества — и получил свой первый клубный проект: студенческий клуб «Молодая элита».

Новоиспеченный мир состоял из отобранных и приглашенных мною студентов, большинство из которых были старше меня. Главным условием вступления в наш мини-клуб было желание соискателя развиваться. Стремление к лидерству и большим целям обязывало каждого члена клуба принимать участие во всех проектах нашей организации. Задач было три: налаживать отношения с прогрессивными студентами, чтобы создать среду для взаимно стимулирующего роста; активно расширять наши связи уже в виде четкой структуры, которая могла бы привлекать для участия в различных внутренних событиях приглашенных гостей — успешных и влиятельных людей города, становившихся спикерами на наших встречах, менторами наших проектов и просто хорошими ориентирами для развития молодых амбициозных студентов из клуба «Молодая элита»; и, наконец, организовывать и создавать яркие проекты и инициативы для того, чтобы вовлекать всё больше студентов в наше движение.

Через некоторое время мы стали самой успешной молодежной организацией в городе: нами интересовались, нас воспринимали всерьез и, главное, с нами на самом деле сотрудничали предприниматели, местные депутаты и другие активные и успешные люди. Я вдруг понял, почему босс моего отца так гордился и дорожил своей визитницей и какая на самом деле мощь заключена в человеческих контактах и отношениях, которыми ты осознанно и бережно распоряжаешься. Наши успехи были очевидны, и я воочию увидел, как селективная и прогрессивная среда задает тон всем начинаниям и как жизненный путь и результаты деятельности человека могут измениться благодаря тщательному выстраиванию этой среды и поддержке людей, с которыми он общается осознанно и целенаправленно.

Этот наш первый маленький клуб дал мне четкое понимание того, как важно выстраивать и создавать свое окружение, развивая собственную сеть связей. Мы живем среди людей и всё самое важное делаем только во взаимодействии с ними: решаем сложные проблемы, создаем бизнесы, строим семьи, ищем хорошую работу, организовываем волонтерские движения и проводим реформы в стране. Всё это возможно только при наличии развитой и сильной персональной сети связей. Наш потенциал на этой планете и в этой жизни определяется именно такой сетью, и чем больше и крепче социальная паутина, тем больше благ и возможностей можно в ней отыскать. Это был один из самых важных уроков, который я вынес из своего первого опыта создания клуба.

Кроме того, работа над развитием нашего сообщества приносила мне намного больше удовлетворения и смыслов, чем всё, что связывало с выбранной ранее профессией юриста. Я впервые чувствовал, что занимаюсь своим делом — с удовольствием, азартом и вполне очевидными результатами, хотя изначально моя идея и моя деятельность многим казались довольно странной затеей, по значимости сопоставимой разве что с хобби. И всё же я осознал очень важную истину, пренебрежение которой часто заводит людей в тупик: каждому нужно найти именно свой путь. Увы, слишком часто мы выбираем профессию или направление развития не на основе глубинного изучения своих ценностей, сильных качеств и собственного призвания, а впадая в зависимость от сторонних мнений. Так и мое стремление стать юристом оказалось притянутым за уши, послужив примером того, как порой окружение и социальные тренды губительно влияют на наш выбор.

Стремясь к счастью, мы часто не достигаем его лишь потому, что не смогли правильно определить направление развития и найти свой путь. А ведь именно это и есть залог удовлетворения от того, чем мы занимаемся в течение всей нашей жизни. Поэтому как можно раньше каждому человеку важно разобраться в себе и понять: что же на самом деле вдохновляет его жить и развиваться, что диктует естественное и искреннее стремление к чему-то большему? Глубоко внутри мы всегда знаем ответ на этот вопрос, один из главных для любого человека,— просто не всегда способны его услышать от самих себя.

Ведь сама Вселенная помогает тому, кто знает, что хорошо именно для него. Обретая собственный путь, мы реализуем свое предназначение и фактически встречаемся с Высшим Замыслом относительно нас: мы находим ту программу нашей жизни, которая наиболее нам соответствует. Если это произошло — человеку остается лишь наслаждаться процессом жизни, становясь изо дня в день всё более искусным в своем движении. Такое смещение фокуса с целей на процесс делает нас невероятно эффективными, поскольку в этом случае мы не зависим от целей и живем не ими, а «полетом», искренне им наслаждаясь. Это и есть закон Пути и жизнь в моменте. Зная и понимая свое призвание, мы находим саму жизнь.

Глава 2. Бойцовский клуб

Дискомфорт — это валюта успеха.

Брук Кастильо

Становясь на самостоятельный путь взрослых решений и выбора, мы сталкиваемся с «открытиями», касающимися самой жизни. По понятным причинам то, что известно и ясно старшим и опытным людям, для «новобранцев» взрослой жизни приходит как откровения. Оказавшись в Лондоне, я, студент третьего курса украинского вуза, совершенно не подозревал, чем для меня может обернуться желание расширить свои горизонты. Конечно же, Лондон не был случайностью: мне хотелось большего любой ценой, и я уверенно шел к цели. Но в те годы даже ненадолго попасть за границу было не так-то просто, поэтому мне снова пришлось строить и реализовывать многоходовый план.

Я знал, что в рамках студенческих программ по обмену опытом наше учебное заведение отправляет студентов на сельскохозяйственные фермы Великобритании. Поскольку вуз был аграрный, то и программы были напрямую связаны с сельским хозяйством, и в течение полугода украинские студенты проходили соответствующую практику в другой стране. Да, для будущего юриста это был очень своеобразный опыт, но меня ничего не смущало. Я во что бы то ни стало хотел вырваться за пределы привычного мира и ради этого был готов к любым сценариям. Благодаря моим целенаправленным усилиям и удачному стечению обстоятельств, уже через несколько месяцев я был в списках украинских студентов, отбывавших в Англию.

Надо сказать, я даже приблизительно не представлял, на пороге какого головокружительного приключения стоял в тот момент, покидая пределы Украины. Я был полон надежд, жаждал приключений, и они не заставили себя ждать.

Я попал в свой первый студенческий кэмп. Он находился в десяти километрах от Кембриджа, при сельскохозяйственных угодьях, где выращивали клубнику, яблоки и другие культуры. На ферме работали студенты из разных стран мира, и я оказался в большом международном студенческом лагере.

Мы жили в маленьких домиках, с утра до вечера работали на полях, а по вечерам превращали наш студенческий городок в бурлящий и яркий интернациональный город молодости, скрашивая серую рутинную жизнь на ферме творчеством и весельем. Мы устраивали дискотеки до глубокой ночи, пели под гитару, готовили еду разных кухонь мира, взахлеб общались на всевозможные темы, рассказывали друг другу о своих странах, делились мечтами и планами на будущее и пребывали в полной эйфории от молодости и свободы.

Непредсказуемая чужая среда казалась мне настоящим спортивным вызовом и отличной тренировкой по выживанию.

А по выходным я отправлялся на велосипедные прогулки и, наслаждаясь чудесными видами, уезжал далеко от кэмпа в сторону Кембриджа. Кембридж — очень атмосферный городок с ухоженными газонами и живописными водными каналами; по нему можно было бродить часами, забыв обо всем на свете, или просто валяться на траве, наслаждаясь уединением. В моем рюкзаке всегда были любимые книги, и я находил укромный уголок неподалеку от старинных корпусов Кембриджского университета, располагался прямо на газоне возле пруда — и погружался в чтение. Иногда я просто слонялся по улочкам, предаваясь мечтам, дышал свежим воздухом и мысленно проектировал свое будущее. В те времена оно представлялось мне весьма смутным, но я был уверен, что всё обязательно сложится наилучшим образом.

Это были одни из моих лучших дней в Англии. Всё было в новинку: и студенческая жизнь с ее невероятным весельем и беззаботностью, и сумасшедше красивые виды, и совершенно другие, не такие, как у меня на родине, отношения между людьми. Это был удивительный мир, отличный от того, который я знал ранее.

Но всё же, поучаствовав в программе около трех месяцев, я понял, что пора двигаться дальше. Образ жизни на ферме, несмотря на веселую тусовку, был совершенно чуждым для меня, и довольно скоро я всерьез заскучал. Не такой опыт мне хотелось получить в Туманном Альбионе, и я принял достаточно радикальное решение уйти из программы. Вслед за этим я должен был, конечно же, вернуться домой, но такой сценарий мною вообще не рассматривался. Я решил во что бы то ни стало получить свое. Пребывание в Англии было моим первым опытом жизни за границей, да и то полученным в достаточно однообразных условиях на ферме. Остаться в чужой стране, когда тебе 20 лет от роду, практически без средств, без связей и с очень примитивным английским, было довольно дерзким и едва ли не бездумным поступком. Но молодость и амбиции диктовали свой курс, и непредсказуемая чужая среда казалась настоящим спортивным вызовом и отличной тренировкой по выживанию. Я был уверен: чтобы добиться больших целей в будущем, мне необходимо готовиться и постоянно испытывать себя именно сейчас, сознательно погружаясь в заведомо сложные ситуации и не избегая трудностей.

Позвонив родителям с лондонского вокзала, я озвучил им свое решение остаться, которое представлялось мне абсолютно трезвым и взвешенным. Родители мои, конечно же, так не считали. Они были категорически против того, чтобы я так рисковал, слышать не хотели ни о какой самостоятельной жизни в Лондоне и призывали меня немедленно вернуться домой. Но мне хотелось во что бы то ни стало идти против течения, и я закончил непростой для меня разговор, настояв на своем и пообещав им, что со мной всё будет хорошо.

Из прочитанных книг о героях и успешных людях я знал, что именно трудности помогли им воспитать волю и стать сильными, и верил: чем больше испытаний мне доведется пройти, тем быстрее я смогу состояться как личность и как лидер. И испытания не заставили себя ждать.

К тому моменту, как я закончил разговор с родителями и повесил трубку, у меня не было никакого плана. Имелось лишь около 400 фунтов наличными, заработанных на ферме, и пара контактов (ими со мной поделились мои соотечественники на ферме) — какого-то литовца и, кажется, белоруса, которые уже обосновались в Лондоне и теоретически могли мне что-то подсказать. Ничего не оставалось, кроме как позвонить этим людям и попросить совета и помощи. Через пару часов мы встретились с парнем из Литвы, который выслушал меня, сказал: «Нет проблем!» — и дал контакты людей, которые должны были помочь с жильем и прочими насущными для новичка вопросами.

Пришедшие на встречу двое мужчин повели меня показывать мое будущее жилье. Оно оказалось странным, с кучей не менее странных людей, а комната, которую я должен был посмотреть, располагалась на втором этаже и стоила 200 фунтов в месяц. Новые «друзья» предложили покараулить мои вещи, пока я осмотрю свой будущий лондонский дом. Я поднялся на второй этаж и увидел свое более чем скромное жилище. Оно было совсем не таким, как я себе представлял, но выбора не оставалось, и я стал договариваться с арендодателем о рассрочке платежа: 50 фунтов сразу, а остальные — через три недели, когда я уже смогу что-то подзаработать. Арендодатель великодушно согласился, я спустился вниз, чтобы попрощаться со своими знакомыми, поблагодарил их за помощь и, забрав чемоданы, пошел раскладывать вещи. Вещей стало определенно меньше: исчезли фотоаппарат, CD-плеер, часы и еще что-то более-менее ценное, а моих «благодетелей», разумеется, и след простыл. Я очень расстроился, но быстро взял себя в руки и решил сосредоточиться на поисках работы: сейчас это было самое главное для выживания в Лондоне.

Жизнь в Великобритании представлялась мне шансом стать сильнее, чтобы потом вернуться домой и продолжить свой Путь.

Работа не находилась. Было совершенно очевидно, что меня здесь никто не ждал и никто не поможет. Деньги стремительно заканчивались, мне уже не хватало даже на самую простую еду, и положение становилось прямо-таки отчаянным. Расспрашивая о хоть какой-то работе буквально всех, кого только можно, я узнал о поиске людей для сбора цветов на полях где-то на Юге Англии. Разумеется, я вцепился в эту возможность. Немедленно купил на последние деньги билет на поезд до нужной станции — и с совершенно пустыми карманами поехал разыскивать свое новое призрачное место под солнцем.

Весь следующий месяц я собирал цветы. Это звучит довольно романтично, но на самом деле это был один из самых тяжелых периодов — в сравнении с ним моя жизнь и работа на студенческой ферме казались настоящим раем. Была зима — очень холодная, сырая и слякотная. Мы поднимались затемно и, полусонные, грузились в машину, которая развозила нас по полям. С рассвета и до наступления темноты мы работали в поле, не разгибаясь по несколько часов под сильным ветром. Мое лицо обветрилось, кожа рук потрескалась, с непривычки очень болела спина, и в те дни я мечтал только об одном: побыстрее добраться до жилья и рухнуть в постель. Поэтому несложно представить мое состояние, когда через месяц, в день расчета, нас попросту выставили с фермы, не выплатив ни гроша.

Чем враждебнее окружающая среда, тем лучше развиваются наши скрытые способности.

Следующие полтора года я работал на самых разных работах во всех уголках Англии. Я пополнил многотысячные ряды приезжих со всего мира, которые искали здесь лучшей судьбы, убегая от различных проблем у себя на родине. Но, в отличие от большинства мигрантов, я не рассматривал жизнь в Великобритании как побег и не преследовал цели остаться здесь навсегда. Для меня это, с одной стороны, было удивительным приключением, а с другой — шансом стать сильнее, учась у самой жизни, чтобы потом вернуться домой и продолжить свой Путь.

Мне было невероятно сложно. Я уже умел о себе заботиться и жить самостоятельно, но обстоятельства складывались так, что порой денег не было даже на еду. А просить у родителей я не мог: это было ниже моего достоинства. Поэтому приходилось терпеть, преодолевать трудности и проходить испытания взрослой жизни самостоятельно. Правил не существовало, жаловаться было некому. Я всю «прелесть» жизни малейшей уверенности полностью ощутил на себе на грани: впроголодь и без в более удачном «завтра».

Я впервые отчетливо увидел, как социальный капитал проявляется в действии, становясь скоростным социальным лифтом «для своих».

Разумеется, в любой момент можно было уехать домой, но ведь я сам выбрал этот путь, и пасовать перед трудностями и жизненными обстоятельствами, которые выпадали в этом приключении, мне не хотелось. После каждого очередного провала я принимал решение оставаться и идти дальше, так как был фанатично уверен в том, что именно это и есть отличный стимул и школа жизни, когда даже призрачная перспектива становится настоящей целью: ведь чем враждебнее окружающая среда, тем лучше развиваются наши скрытые способности. Я должен был победить — в первую очередь себя, проходя свой собственный «жизненный университет»,— и я готов был пройти его до конца.

После долгой череды неудач мне все-таки удалось найти стабильную работу в Лондоне. Это была компания, которая занималась доставками по всему миру.

Меня приняли, и я работал с 10 вечера до 10 утра, разгружая машины с посылками. Конечно, это было тяжело физически, но это наконец-то была стабильная работа по контракту в крупной компании, где мне исправно платили деньги. Я познакомился со многими людьми, с которыми было интересно проводить время и общаться. Наконец всё начало складываться так, как мне было нужно: после многих месяцев голодной жизни я начал стабильно зарабатывать, вместе с приятелем снял дом в пригороде и даже купил подержанную спортивную машину. В сравнении с тем, что со мной происходило на протяжении предыдущих полутора лет пребывания в Англии, жизнь заиграла красками и я увидел свет в конце тоннеля. По ночам я работал, а днем вернулся к своему любимому занятию — учебе. Я всегда любил учиться и посвящал этому практически всё свободное время.

Имея свой собственный взгляд на то, чему именно мне нужно учиться, я предпочитал делать это самостоятельно и снова, как и раньше, в школе, начал покупать много книг, изучая лишь то, что представлялось важным лично для меня. Пребывание в стране, где существует много всевозможных образовательных программ, давало мне возможность учиться всему, что я хотел, а также общаться с людьми из разных стран. Я с жадностью впитывал любые знания, был рад любому опыту и с удовольствием обзаводился новыми контактами — и приятельскими, и деловыми.

Переезжая с места на место фактически каждые три месяца, я знакомился с большим количеством людей из разных уголков планеты и у каждого чему-то учился. Мне очень нравился процесс общения с людьми, и, даже оказавшись в чужом, часто враждебном мире, я внимательно наблюдал за происходящим вокруг. И заметил удивительную вещь, которая очень меня впечатлила и надолго отложилась в памяти: как поддерживали друг друга иммигранты. Они создавали небольшие общины, стараясь объединить все свои ресурсы в единый банк, чтобы выжить. Такая уже сформированная группа брала под крыло только что прибывших новичков и ощутимо помогала им во всех насущных вопросах, давая возможность «новобранцам» пользоваться всеми услугами и благами, которые были доступны: поиск жилья, поиск работы, кредиты, страховки, всевозможные курсы и так далее. Наверное, именно тогда я впервые отчетливо увидел, как социальный капитал проявляется в действии, становясь скоростным социальным лифтом «для своих»: он позволял людям адаптироваться в чужой среде и укореняться максимально быстро и без шишек.

Я был впечатлен такой мощной поддержкой и тоже стал интегрироваться во все русские и украинские общины, которые смог найти. Так через время я обзавелся знакомыми-земляками, которые уже довольно долго жили в Англии и имели не менее серьезный опыт адаптации в этой стране, чем я. Мы решили держаться друг друга, образовав свою небольшую группу, и теперь уже сами помогали новоприбывшим землякам обжиться в Англии. Это был уже совсем другой жизненный сценарий. Да, сложностей по-прежнему хватало. Да, наше положение в Лондоне вряд ли можно было назвать успешным. Но с этого момента у нас появились МЫ. Люди, которые готовы были делиться, включаться, помогать, поддерживать и отстаивать интересы любого из «своих». Я снова увидел, как свой круг людей меняет жизнь к лучшему — даже такую тяжелую и порой беспросветную, как иммигрантская.

К счастью, множество проблем, испытаний и неудач, которые мне пришлось пережить в Англии, не сделали меня слабым и инертным. Наоборот, именно этот период полностью меня сформировал, вырастив во мне самостоятельность и осознанность. Желая достичь успеха, я отчетливо понял, что нужно идти навстречу вызовам с гордо поднятой головой и с благодарностью за все сложности. Лишь когда мы принимаем на себя ответственность за свою жизнь на все сто процентов, сложности и препятствия, которые встречаются на пути, становятся уроками и делают нас гораздо сильнее, поскольку они и есть та самая возможность измениться и подняться на новый уровень.

Подобный опыт невозможно ни купить за деньги, ни приобрести в самом лучшем университете. И сейчас я убежден, что подобные испытания — это лучшая школа для молодых людей. Если бы сегодня у меня спросили, готов ли я снова пройти весь этот путь, я бы не задумываясь ответил «да», потому что без этого опыта я никогда не стал бы собой — таким, каким на самом деле хотел быть.

Неудивительно, что, проведя полтора года в комфорте и стабильности, пусть даже и в чужой стране, я начал терять интерес к такому образу жизни. Мне было 23, и я стал остро чувствовать, что хочу большего. Мне хотелось двигаться вперед, стремление сделать что-то важное было слишком сильным, и я понял, что после трех лет английских приключений пора возвращаться домой. Мои амбиции не вмещались в тот образ жизни, в местную культуру и менталитет. Я не видел возможности для достижения моей главной цели — создать нечто значимое. Подобно тому, как люди искусства охотятся за своей большой идеей, я искал свой большой проект. Процесс роста и развития всегда был для меня наивысшей ценностью, и я чувствовал, что пришло время менять декорации, координаты и цели. Поэтому, недолго думая, я купил билет в Украину.

Глава 3. Назад в будущее

Драгоценный камень не может быть отполирован без трения, и человек не может быть усовершенствован без испытаний.

Конфуций

Возвращаясь в Украину, я отчетливо понимал, что мне вновь предстоит отправиться на поиски себя и своего пути. Опыта поиска «своих» после трехлетнего проживания в чужой стране у меня было достаточно, и теперь я собирался оттачивать свои навыки, но уже на родине, а это, согласитесь, куда более комфортный процесс.

В Украине на тот момент очень бурно развивался рынок земли — это был удивительный 2006 год, когда наделы в Киевской области разлетались как горячие пирожки, несмотря на то, что стоили немалых денег. Спрос в разы превышал предложение. Все, у кого были хоть какие-то средства, пытались инвестировать в эту сферу. Ажиотаж на рынке земли был настолько очевиден, что буквально в каждом кафе можно было услышать разговоры о земле.

Я решил посмотреть на эти процессы более пристально и начал общаться со множеством людей, задавая им массу вопросов, чтобы разобраться, что собой представляет бизнес в этой сфере.

Совершенно случайно в столице я встретил своего приятеля, с которым немного общался в Лондоне — настолько поверхностно, что я даже не знал, что он тоже родом из-под Киева. А тут выясняется: он, как и я, вернулся в страну и даже стал депутатом сельсовета в одном из небольших райцентров под Киевом. Я спросил его о рынке земли и был крайне удивлен, что он, будучи депутатом сельсовета и непосредственно занимаясь вопросами земли, совершенно им не интересовался. Идея родилась на лету: я предложил ему стать моим партнером и вместе начать заниматься сделками с землей. Он без энтузиазма меня выслушал, вяло прочел пару предложенных мной статей о рынке земли, и на этом мы разъехались. Но на следующий день он мне перезвонил и, уже совершенно вдохновленный, сообщил, что не просто подумал над моим предложением, а даже нашел у себя в регионе хороший участок земли на продажу и покупателя на него. Прибыль от этой сделки составила 20 тысяч долларов. Так всего за один день, не вложив ни копейки, мы заработали по 10 тысяч долларов. Это было нечто невероятное, и нашему энтузиазму не было предела. Мы поняли, что в таком бизнесе разбогатеть можно очень быстро.

Именно инвестиции в связи и обучение, которые я успел сделать, и были моим единственным капиталом, который не прогорел.

Разумеется, мы стали заниматься этим системно, и если на первых порах зарабатывали только на разнице при состоявшихся сделках, то чуть позже стали сами находить и выкупать землю у владельцев по хорошей цене и создавать свой собственный банк предложений для последующих продаж. Бизнес шел невероятными темпами, мы заработали свой первый приличный капитал — и на этой волне головокружительного успеха резко въехали в кризис 2008 года с его катастрофическим обвалом цен на недвижимость. Поскольку фактически всё, что мы зарабатывали, мы сразу же вкладывали в земельные активы, то с наступлением кризиса у нас оказались пустые карманы и много уже неликвидной и никому не нужной земли на руках: мы потеряли практически всё, что заработали. И хотя наш бизнес, пока был успешным, приносил денег более чем достаточно, мы, вместо того, чтобы тратить первые заработанные средства на покупку всевозможных атрибутов взрослой жизни, практически всё реинвестировали обратно в землю. Правда, были еще инвестиции, которые я делал всегда, независимо от моего статуса и финансового положения,— это инвестиции в себя и свое развитие, а также в расширение моей персональной сети связей.

На тот момент в Киеве я никого не знал, и нарабатывать свой социальный капитал мне нужно было с нуля, поэтому я намеренно и системно посещал тренинги, курсы и семинары. Я выбирал самые лучшие образовательные и светские мероприятия, проходившие в Киеве, с целью познакомиться там с интересными людьми, которые, возможно, будут полезны в будущем.

Именно инвестиции в связи и в обучение, которые я успел сделать к тому моменту, оказались моим единственным капиталом, который не прогорел.

Фокус на саморазвитии как главном ресурсе всегда был первой скрипкой в оркестре моих устремлений и мотиваций. Опыта выживания в непростых жизненных ситуациях после приключений в Англии мне было не занимать, моя сеть связей осталась при мне, и, опираясь на эти наработки, я начал заново отстраивать свою жизнь. И моя сесть контактов снова «сработала». Неожиданно позвонил мой новый знакомый, с которым мы не так давно общались на одном из семинаров, и предложил войти в команду отдела земельных проектов крупной международной компании, которая только-только появилась в стране,— он как раз подбирал в нее сотрудников. По сравнению с моим предыдущим доходом это финансовое предложение выглядело, мягко говоря, малопривлекательным, но я отчетливо понимал, что, согласившись, получаю доступ к колоссальному ресурсу: у меня появляется возможность под брендом международной компании нарабатывать отношения и связи совершенно другого уровня — с крупнейшими инвесторами и девелоперами, которые заходили на украинский рынок. Мне было предложено стать агентом по вопросам земли и работать напрямую с первыми лицами крупнейших иностранных компаний. Видя в этом невероятную перспективу, я сразу же согласился. Это полностью соответствовало моей стратегии «перспектива важнее денег», а формирование связей и отношений для меня всегда значило больше, чем текущий заработок. Это стало программой, которая буквально прописалась в моей голове и пока ни разу не подвела при выборе следующего шага.

Справедливости ради нужно признать, что за год работы в той компании я так и не совершил ни единой сделки, хотя очень старался и был близок к этому. Зато я познакомился со многими серьезными и интересными людьми из сферы недвижимости. В этой компании я отработал один год, и на протяжении этого года активно размышлял над тем, что же мне нужно на самом деле. Не хотелось повторять ошибку студенческих лет и заниматься тем, что было «под рукой», или тем, что было «в тренде». Я хотел найти свой путь — делать то, что меня вдохновляло и что получалось лучше всего. Я всё чаще вспоминал студенческие годы и свой первый клуб — «Молодая элита», и эти воспоминания пробуждали энтузиазм и сильную мотивацию. Постепенно приходило понимание, что я по-прежнему хочу объединять людей, но теперь уже успешных людей из бизнеса. А поскольку я около трех лет работал на рынке недвижимости и определенные связи и опыт у меня уже были, то и идея родилась довольно быстро: я решил создать закрытый деловой клуб для первых лиц этого рынка. Им стал отраслевой клуб в сфере недвижимости Ukrainian Real Estate Club.

Изучая рынок на предмет уже существующих подобных объединений, я, к своему удивлению, обнаружил, что их практически нет. Проводилось много отдельных конференций и ивентов, которые регулярно собирали участников рынка; было одно профильное объединение («Ассоциация строителей Украины»), включавшее в себя большое количество отраслевых компаний и лоббировавшее их интересы, но того, что задумал я, не существовало. Это была совершенно новая ниша и принципиально иная модель сообщества: закрытый клуб, объединяющий личностей, а не компании. Его членами должны были стать первые лица бизнеса (собственники и СЕО), а ключевой идеей — не лоббизм, а развитие и сотрудничество лидеров бизнеса как личностей.

Обеспечив клубу качественную публику и серьезный контент, мы сделали то, чего до нас не делал никто.

Интуитивно я был уверен, что моя идея сработает, но как сделать так, чтобы она пришлась по душе всем тем, кого я собирался объединять? С какой стати все эти крайне серьезные люди должны были поверить в успех несуществующей пока организации и стать ее частью? Для меня это был настоящий вызов. Моего тогдашнего авторитета для такого размаха было явно недостаточно, а значит, акцент не мог быть на моей персоне — его следовало сместить на саму идею клуба, людей, которые туда войдут, и на их интересы.

Предельно четко и внятно расписав концепцию клуба и проведя аналогии с подобными объединениями на Западе, я принялся прорабатывать критерии отбора будущих участников, ведь именно по критериям можно было закрепить статус людей, которые туда войдут. Дальше дело оставалось за малым: мне предстояло найти первых членов клуба и начать его развивать. В связи с этим было принято решение организовать большой ивент и пригласить на него всех, до кого получится дотянуться. Я задействовал все свои контакты и привлек в проект партнеров, чтобы совместными усилиями расширить список приглашенных участников. Нам удалось организовать первый ивент, на котором собралось более сорока гостей.

Я окружил себя людьми, 90 % которых были в чемто успешнее меня, что помогало мне очень быстро расти и развиваться.

Мероприятие прошло как презентация будущего клуба, в результате чего несколько человек заинтересовались перспективой членства.

Этого было достаточно, чтобы клуб родился и начал долгий путь своего развития.

Обеспечив клубу качественную публику, серьезный контент и интересные ивенты на высшем уровне, мы сделали то, чего до нас не делал никто. Поскольку на тот момент в Украине клубов практически не существовало (кроме разве что сигарного), интерес к новому проекту был довольно высоким, и буквально за каких-то три года к нам присоединилось около ста довольно статусных участников. Впрочем, я и сам серьезно изменился и значительно подрос в своем социальном статусе. Использовав возможности построения сильного социального окружения (созданные мною же), я фактически окружил себя людьми, 90 % которых были в чем-то успешнее и выше меня, что помогало мне очень быстро расти и развиваться. А комбинация двух факторов — удачной идеи и фокуса на участниках клуба, который я сделал своим основным принципом объединения людей и в будущем,— сработала на успех, мой и нашего проекта.

Так за достаточно короткое время я получил подтверждение того, что не все инвестиции напрямую связаны с финансами или реальными материальными активами. Даже сегодня, будучи вполне состоявшимся человеком, я по-прежнему убежден, что лучшая инвестиция — это инвестиция в развитие себя и своих персональных связей. Прочные социальные связи никогда не обесценятся, в отличие от акций и других материальных активов,— равно как и приобретенные знания и опыт, которые по-прежнему являются самой устойчивой валютой в мире и независимо от внешних событий всегда остаются с нами. Именно ставка на развитие широкой сети контактов в самом начале карьерного пути дала мне возможность реализовать свои амбиции, лучше понять себя и нащупать свой путь.

Тогда я еще не знал очень многое из того, что знаю сейчас, но я видел в действии негласный закон социальности: правильно выстроенные взаимоотношения приводят к удивительным и глобальным изменениям в нашей жизни, только они дают человеку возможность усиливать свои позиции и переписывать самые важные жизненные сценарии. Это работает совершенно удивительным образом: чем большее влияние своего единого поля (окружения) вы испытываете, тем больший рост вам гарантирован. Круг общения незримо подталкивает вас к таким изменениям, которые без него с вами никогда бы не произошли: меняется ваше сознание, мышление и ваша суть.

Если вы читали автобиографии всемирно известных лидеров бизнеса, то не могли не заметить, что все они сформировали свою внутреннюю силу через взаимоотношения. Профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, всемирно известный нейробиолог Дэниел Сигел в своих исследованиях работы мозга в контексте взаимоотношений ввел понятие «треугольник благополучия». В этом треугольнике есть три элемента, которые определяют нашу деятельность и результативность: тело + мозг, социальные связи и наше сознание. Сознание регулирует информацию и энергию, которой мы располагаем, для оптимальной жизнедеятельности, а социальные взаимоотношения буквально формируют наше мышление и даже умственные способности. Так, подобно тому, как в любящих семьях в атмосфере поддержки и доверия вырастают более способные и развитые дети, качественно сформированное окружение взрослого человека выводит его на новые уровни развития и поддерживает приобретенные навыки.

Будучи частью прочной социальной системы связей, мы намного лучше устанавливаем отношения с другими людьми, становимся более эмпатичными, в разы легче переживаем неудачи и справляемся со стрессом, а значит, становимся намного более устойчивыми в жизни. И раз сегодня уже уместно говорить о построении своей успешной жизни как о стратегическом плане действий, то, мне кажется, прежде всего он состоит в наращивании социального капитала и постоянном обучении этому как искусству, как мастерству, как профессии.

Глава 4. Перекресток

Определить свою цель — это как найти Полярную звезду. Она станет для вас ориентиром, если вы ненароком собьетесь с пути.

Маршалл Эдвард Димок

И так, как я уже отмечал ранее, Ukrainian Real Estate Club был создан интуитивно, без опыта, но с большим энтузиазмом. По прошествии трех лет клуб стал достаточно узнаваемым и успешным в своем сегменте — и продолжал активно развиваться. Тем не менее я снова ощутил эффект «стеклянного потолка»: мне хотелось развития, но двигаться выше я не мог из-за каких-то ограничений, мне чего-то не хватало, что-то было не так.

Я уже точно знал, что объединять людей в клубы — это определенно то, чем я хотел бы заниматься в дальнейшем. Это давало мне энергию, мотивировало развиваться и, кстати, хорошо получалось — об этом я мог судить по вполне конкретным результатам. В поисках источника внутреннего дискомфорта я пришел к пониманию, что дело в формате клуба, который мне не совсем подходит. Не подходит по двум причинам. Во-первых, Ukrainian Real Estate Club был в первую очередь отраслевым клубом и объединял только игроков рынка недвижимости. Это сильно ограничивало круг общения, а также перечень тем и вопросов, вокруг которых строилась жизнь клуба; мне же хотелось общаться с представителями самых разных сфер бизнеса. Во-вторых, в силу отсутствия серьезного опыта мы создали этот клуб быстро, и изначальные критерии отбора были довольно формальными (если ты первое лицо крупной строительной или девелоперской компании — ты в клубе). Скорее всего, иного подхода в отраслевых организациях и не должно быть, но лично меня это серьезно ограничивало. Ведь члены клуба — это люди, с которыми я общаюсь и взаимодействую постоянно на протяжении огромного количества времени, а значит, они заполняют практически всю мою активную жизнь. И мне хотелось, чтобы члены клуба сформировали прежде всего сообщество людей с тождественными ценностями, становясь друзьями и делая клуб живым и органичным.

Прочные социальные связи никогда не обесценятся, в отличие от акций и других материальных активов.

Я понимал, что решение может быть лишь одно: выйти из этого успешного и перспективного проекта (Ukrainian Real Estate Club) и начать создавать с нуля именно такое сообщество, которое лучше всего соответствовало бы моему пониманию идеального клубного мира. Я знал цену компромиссам и понимал: о них придется забыть, если я хочу создать нечто уникальное и неповторимое. И это было одним из важнейших решений в моей жизни — посвятить себя на сто процентов своему делу.

Возможно, это избитая истина, но наша жизнь действительно слишком коротка, чтобы тратить ее на чужие проекты и на дела, которые не соответствуют нам и нашим внутренним запросам. И если мы хотим достичь действительно серьезных успехов в жизни и карьере, мы должны заниматься только тем, что приносит истинное удовольствие от процесса. Настоящий успех — это не финансовые показатели и результаты, а дело, которым мы готовы с удовольствием заниматься с утра до вечера и которое приносит блага не только нам, но и другим людям. Кстати, я и потом неоднократно выходил из коммерчески успешных проектов, если они забирали у меня драгоценное время и энергию и не соответствовали моему главному внутреннему запросу.

В конце концов, по-настоящему великим можно быть только в чем-то одном; распыляясь же на многое, можно быть только посредственным. Осознав, что мой путь — это развитие клубных сообществ, я решил удерживать фокус только на этом, поскольку был убежден, что лишь глубокая концентрация на главном позволяет достичь больших результатов. Дело в том, что многие успешные и активные люди попадают на своем пути в классическую ловушку: чем быстрее ты развиваешься и движешься вперед, тем больше интересных проектов встречается на пути, и их количество растет в геометрической прогрессии. Другими словами, чем успешнее ты становишься, тем больше возможностей у тебя появляется. И ведь на самом деле ты успешен именно потому, что умело использовал возможности, был очень активен в работе с ними и включил их в свою орбиту, не пропуская ничего интересного и перспективного.

Тем не менее это опасный путь, на котором мы порой теряем не только свое призвание, но и вкус к жизни. Участвуя во множестве перспективных и интересных проектов, мы начинаем рассеивать фокус, смещая его с нашего самого главного и важного дела, в котором мы способны не только достичь вершин, но и самореализоваться и получить истинное удовольствие от жизни. В свое время, оказавшись именно в такой ситуации, я твердо решил, что мое главное дело — развитие клубов и других сообществ. Это мое ремесло, в котором я должен становиться мастером и постоянно покорять новые и новые вершины, направляя фокус и всю свою энергию именно сюда.

«Но как же быть с новыми заманчивыми возможностями и проектами?» — спросите вы. Я определил для себя довольно четкие грани и условия, в соответствии с которыми обращаю личное внимание на нечто новое или делаю инвестиции. Главное здесь — тождественность моим внутренним запросам. Любой новый проект, который я мог бы рассматривать как объект приложения усилий, внимания и времени (равно как и финансовых инвестиций), должен соответствовать моим ценностям, моей миссии и моему жизненному пути. Он должен обязательно усиливать то, чем я занимаюсь, быть в синергии с моим главным делом — развитием клубов — и не отбирать у него мое время и энергию. Не менее важной является и личность того, кто этот проект представляет: этот человек должен стать моим надежным и комфортным партнером по всем вопросам управления и развития проекта, причем моя роль должна быть исключительно вспомогательной, факультативной и пассивной.

Поэтому, руководствуясь вышеизложенными принципами, я решил полностью выйти из проекта Ukrainian Real Estate Club, на какое-то время оставшись членом совета клуба. Я искренне рад, что мои бывшие партнеры и коллеги до сих пор продолжают успешно развивать этот клуб, и сегодня Ukrainian Real Estate Club сильно трансформировался и стал действительно успешным и прогрессивным сообществом на рынке недвижимости страны. Это сообщество является очень активным и заметным, организовывая в Украине и в мире множество полезных и интересных мероприятий в своей отрасли.

Я же, выбрав свой, отдельный путь создания нового клуба, решил не спешить. Мне было очень важно выверить и синхронизировать с собой все грани будущего проекта и все важные аспекты того, что я планировал создать.

Прототип моего идеального сообщества предполагал прежде всего максимальную диверсификацию по отраслям, и всё же мне очень хотелось, чтобы связи между членами клуба были не просто формальными, а искренними и дружескими. В этот «идеальный мир» мне хотелось пригласить «идеальных граждан», с которыми я смог бы вместе развиваться, расти, сотрудничать, отдыхать, познавать мир и создавать нечто полезное. Вооружившись этим видением, я планировал сформировать не столько отдельное сообщество как место для досуга, сколько целостный и живой мир для настоящей полноценной жизни. А значит, в основе этого нового клуба целиком и полностью должны были лежать человеческие, а не формальные критерии. Я прекрасно помнил еще со школьной скамьи, как отталкивает формальность, и всеми силами ее избегал. В психологии развития есть такое понятие — «идти за своим интересом». Даже не зная тогда об этом, интуитивно я именно так и делал: найдя свое ремесло, осознав свои сильные стороны и способности и подпитывая их энтузиазмом, человек способен продемонстрировать мощный прогресс и достичь удивительных результатов — как для себя, так и в социуме. Впоследствии именно это определило камерный формат CEO Club, который и стал главной визиткой развития клуба и отношений внутри него.

Фокус на человеческих отношениях можно считать одной из главных составляющих идеологии и концепции настоящего клуба.

Уверен, что именно фокус на человеческих отношениях, а не на бизнес-статусах участников можно считать одной из главных составляющих идеологии и концепции настоящего клуба. Изначально воплощением этой идеологии был я сам как основатель и руководитель CEO Club, но впоследствии она стала пропиткой буквально всего, что происходит внутри нашего сообщества, которое с ней синхронизировано и развивается именно в таком векторе. Вся наша команда стала приверженной ценности «уметь чувствовать каждого», а значит, все процессы коммуникации внутри клуба подчинены только одной цели: дать каждому сыграть главную роль при любой возможности. Говоря об этом, я убежден, что, вне зависимости от моего присутствия, атмосфера клуба будет оставаться неизменной, потому что каждый сотрудник и член клуба давно стал носителем этой идеи и осознаёт, что именно от его способности и готовности быть «между», а не «над» людьми зависит та самая уникальная аура клуба, где каждое особенное «Я» дополнено искренним и сильным «МЫ».

Глава 5. Истоки

О, эти пресловутые английские клубы — маленькие кланы, государства в государстве, двери которых закрыты для остальных смертных. Социальное положение для англичанина — это прежде всего его клуб.

Гордон Лонсдейл

Разумеется, я не первый и не единственный человек в мире, который всё это придумал и организовал. Мы все создаем новые версии старого, учась на предыдущих опытах, и неизменно привносим в них часть себя. Давайте посмотрим на историю цивилизации: клубы, гильдии, ордена, ложи, другие объединения… Всё это появлялось в разных формах с момента возникновения человека на планете и существует по сегодняшний день. Уже в древние времена люди понимали, что объединение в небольшие группы дает дополнительные преимущества для выживания. Так легче защищаться от опасностей, добывать еду и, в конце концов, так веселее жить. Вся история рода человеческого свидетельствует, что объединяться с другими — это и наша природа, и залог нашего выживания, развития и счастья.

Деловые клубы, напоминающие современные, стали появляться примерно 300 лет назад, в то время как первые очертания клубной индустрии начали проступать еще в конце XVII века в Великобритании. Именно там стали появляться клубы для джентльменов как самой интеллигентной и развитой части английского общества. Достопочтенным британским господам хотелось организовать свой досуг в кругу людей, равных по статусу и со схожими интересами, и сделать его разнообразным и насыщенным. В таких клубах было принято не только обедать, обсуждать свежую прессу или играть в карты, но и полноценно общаться. Так, поначалу поверхностные разговоры о политике и женщинах со временем рождали у собеседников взаимную симпатию, обнаруживали общность взглядов и выстраивали доверие, что часто перетекало в деловые союзы и сделало клубы отличным местом для деловых переговоров.

Объединяться с другими — это и природа человека, и залог его выживания, развития и счастья.

Самые престижные районы Лондона запестрели вывесками первых клубов, названных, разумеется, по фамилиям основателей: Almack’s, Brooks’s, White’s… К моменту восхождения на трон королевы Виктории их количество измерялось уже в тысячах, а допускались туда только мужчины. Но со временем из-за высочайшей конкуренции довольно консервативные правила клубного допуска стали меняться, предполагая появление других, более открытых клубов, в которые, например, уже было разрешено вступать женщинам (тот же упомянутый Almack’s, который продержался чуть больше ста лет). Вслед за гендерным вопросом начал меняться и концепт самого клуба: среди истинно «джентльменских» и деловых появлялись общества по самым разным интересам: клубы любителей театра, спортивные, литературные, профессиональные. Клубы стали различаться и по формам собственности, разделившись на те, где инвесторами были сами их члены, и те, в которые вкладывали деньги независимые инвесторы.

Критерии, по которым отбираются члены клуба, всегда определяют его смысл, цели и почерк.

В США активнее всего развивались загородные клубы, в целом похожие на английских прародителей, но более развлекательного характера. За океаном в клубах чаще проводились балы, грандиозные светские рауты и прочие ивенты с размахом, поводом для которых обычно служили важные события и даты. С началом Великой депрессии и Второй мировой войны в клубной жизни многое изменилось: как и для большинства сфер, для клубного движения наступил нелегкий период. На фоне исторических событий многие клубы даже стали приглашать в свои ряды тех, кто служит в армии, но физически находится недалеко от клуба, и сделали такую опцию новым видом членства.

В процессе эволюции клубы, разумеется, претерпевали множество изменений. Например, в современных европейских и американских клубах акцент делается в основном на бизнес. Такая тенденция возникла после Второй мировой войны, когда предпринимателям была жизненно важна поддержка в непростых экономических условиях. Клубы того времени чаще всего появлялись как сообщества внутри определенной отрасли: людям необходимо было где-то вести дискуссии о бизнесе, вырабатывать стратегии развития и обмениваться опытом.

Почему же клубная система оказалась настолько популярной и живет по сей день? В первую очередь потому, что, помимо развлечений, членство в клубе давало возможность в одном месте получить доступ к определенному кругу людей, которых просто так на улице не встретишь. Ведь найти себе подобных — закон выживания, который невозможно игнорировать.

Сегодня в США и Европе существуют тысячи клубов самых разных форматов. Запрос на личностную трансформацию, поиск новых путей развития бизнеса, налаживание полезных деловых связей и новых бизнес-знакомств и потребность в доступе к экспертной оценке, которая может быть предоставлена другими игроками, сделали большинство современных бизнес-клубов фактически «клубами знакомств» для предпринимателей. И еще одна важная ремарка: клубы являются мощнейшей возможностью роста для молодых бизнесменов, которые находятся в поиске свежих идей, финансовых инвестиций и испытывают огромную потребность в обмене опытом. Кроме того, для молодых предпринимателей это прекрасная возможность познакомить со своими идеями зрелых бизнесменов и возможных инвесторов, что означает доступ к опыту акул бизнеса и поддержку в решении деловых проблем.

Сама история наглядно демонстрирует, что потребность объединяться была у человека во все времена. Вместе с тем главные черты сообществ (клубов) всегда напрямую зависели от того, в какой исторический период и с какой целью они создавались и кем являлись их участники. Именно критерии, по которым отбираются члены клуба, определяют его смысл, цели и почерк. Кто те люди, которые хотят стать единым целым? Какие ценности они исповедуют? Как выбрать «своих» из «всех»? Как не допустить в тонкую камерную среду клуба инородные элементы, не соответствующие его истинной атмосфере?

Понимая, что для создания по-настоящему прочного клуба ответы на эти вопросы имеют колоссальное значение, я решил сконцентрироваться на тонкостях персональной селекции. Мне хотелось четко следовать своим амбициозным целям, которые представлялись уже не социальным вызовом, как ранее, а настоящим искусством, которым мне необходимо было овладеть.

Глава 6. Клуб — это люди

А где я могу найти кого-нибудь нормального?

Нигде,— ответил Кот,— нормальных не бывает. Ведь все такие разные и непохожие. И это, по-моему, нормально.

Льюис Кэрролл

Рассмотрев перечень возможных критериев, я однозначно определил среди них первый и главный: человеческие качества. Клуб — это люди: каких людей ты смешиваешь, такой «коктейль» и получается на выходе. А значит, всё зависит от четких критериев отбора тех, кого ты объединяешь. Это принципиально важно — объединять людей с похожими ценностями, хорошей репутацией, развитым эмоциональным интеллектом, готовых сотрудничать, делиться, открываться и помогать друг другу. Я убежден, что, если проигнорировать отбор по человеческим качествам, серьезного клуба не получится. Такое объединение может стать тусовкой, нетворкингом — да чем угодно, но только не клубом. Я четко видел, что клуб — это живой организм, и не хотел повторения своей ошибки с Ukrainian Real Estate Club, где на первый план мы вывели формальные бизнес-критерии. Выучив этот урок, теперь я отчетливо понимал: если мы действительно хотим создать клуб, в приоритете должен быть человек, а не его статусы. Намеренно повторюсь: фундаментальная основа создания живого клуба как территории с доверительными отношениями — это человеческие качества во главе угла.

Разумеется, бизнес-критерии в моем списке параметров тоже присутствовали, и я понимал, что за их декларацией должно следовать четкое соответствие реальному положению вещей,— этого, кстати, не особо придерживались существующие на тот момент объединения. Мало того, критерии отбора в другие сообщества сами по себе бывали довольно странными. Например, существовали организации, которые заявляли, что «объединяют бизнесменов малого, среднего и большого бизнеса» и начинающих в придачу,— а я имею смелость утверждать, что это невозможно. Люди должны быть интересны друг другу, иметь общее поле для общения и развития, а значит, находиться если не в одном статусе, то хотя бы в похожих.

Клуб — это люди: каких людей ты смешиваешь, такой «коктейль» и получается на выходе.

Создание качественного клубного сообщества требует работы со множеством отборочных критериев, и все они должны быть тщательно прописаны. Это — грани людей. И чем точнее они определены, тем проще людей объединять, ведь им при этом будет чем соприкасаться. Рассмотрим это на нескольких примерах взаимодействия различных представителей бизнеса. Например, вы приняли в клуб человека с откровенно сомнительной репутацией. Это неизбежно повлияет на внешнюю репутацию клуба, а также приведет к низкому уровню доверия внутри него. Не исключено также, что этот человек впоследствии будет вести себя неэтично или даже навредит конкретным членам вашего сообщества.

Другой пример: два успешных бизнесмена, у которых, на первый взгляд, и с деловой репутацией всё в порядке, и ведут они себя довольно этично, но их внутренний мир, уровень развития и отношение к окружающим при этом будут совершенно разными. Скажем, один из них будет человеком широких взглядов, с высокой мотивацией развития, читающий много книг, нацеленный «отдавать» (о чем говорят, к примеру, его благотворительные проекты и системная помощь одноклубникам), а второй ориентирован преимущественно на то, чтобы «брать», и не готов лишний раз кому-то помогать, да и кроме прагматичных и денежных вопросов больше ничем не интересуется. По внешним (формальным) признакам они особо не отличаются, а вот по внутренним ценностям между ними пропасть. И именно поэтому для того, чтобы создать сильное и устойчивое сообщество, нужно в первую очередь учитывать внутренние качества людей и только потом — внешние. Если строить клуб, основываясь сугубо на формальных критериях, то он и получится формальный: создать территорию доверия и наладить искреннее сотрудничество между людьми в таком клубе практически невозможно. Это будет больше походить на тусовку бизнесменов, чем на клуб, поскольку людей важно объединять вокруг определенных ценностей, которые разделяют все. Ценности — это и есть фундамент и душа вашего клуба. Ценности — это то, во что мы верим, что уважаем и что готовы отстаивать. Их может быть много, но вам нужно выбрать три-пять ключевых и проверять каждого кандидата на соответствие этим ценностям. Именно такой отбор людей является тем инструментом, который помогает сформировать по-настоящему сильное сообщество.

Существует еще одна типичная ошибка, связанная с формированием критериев, которая также сильно влияет на возможность создания гармоничного сообщества и о которой я вкратце упоминал в начале главы. Например, есть два успешных бизнесмена с хорошей репутацией, которые разделяют схожие ценности, но имеют совершенно разные финансовые статусы и возможности: один — владелец большого и успешного бизнеса, предприниматель с 20-летним опытом и выручкой компании, скажем, 50 миллионов долларов в год, а другой — начинающий бизнесмен с двух-трехлетним опытом, который фактически только начал свое дело и в бизнесе делает первые шаги. Вполне очевидно, что им будет довольно сложно найти общий язык и как минимум одному из них вряд ли будет интересно с другим. И если в клубе окажется много людей с принципиально разными бизнес-статусами, опытом и возможностями, вы получите скорее стартап-платформу или бизнес-инкубатор, где начинающие предприниматели станут «продавать» свои идеи, привлекать деньги и искать наставничества зрелых бизнесменов. Конечно, такие форматы тоже существуют, но это уже совершенно другая концепция, которая не преследует задачи создать гармоничное сообщество равных, со взаимным доверием, поддержкой и полноценным обменом. То есть подобно тому, как люди с одинаковым статусом, но разными ценностями, скорее всего, по-настоящему «не встретятся», точно так же и люди со схожими ценностями, но с разными статусами притягиваться не будут. А значит, именно ювелирная настройка ключевых принципов создания клуба — залог успешности клубного сообщества.

Покажу, как это работает, на примере CEO Club.

Пересмотр и изменение клубной матрицы — это живой, динамичный и постоянный процесс, который сопровождает сообщество на протяжении всего времени его существования, но именно проектированием определенных критериев мы формируем суть будущего клуба, а значит, именно с них нужно начинать любой подобный проект. Принципы входа людей в CEO Club — это целая система, которая в нашем случае определена тремя группами критериев. Они тесно взаимосвязаны и являются тем фундаментом, на котором строится весь процесс отбора членов клуба.

Первая группа критериев — личные ценности и репутация. Именно эти факторы определяют самое главное: что за человек тот или иной кандидат, насколько он способен к взаимопомощи и открыт для сотрудничества, близка ли ему миссия и ценности задуманного вами клуба. Это основа основ, и, если ценности человека не совпадают с ценностями клуба, мы не можем дальше рассматривать его кандидатуру на вступление, потому что формируем клуб из людей со схожими ценностями. Стремление к постоянному саморазвитию, готовность активно участвовать в клубной жизни и помогать одноклубникам, развитая социальная ответственность, уважение и признание ценности других — всё это крайне важно для сотрудничества и жизни внутри сообщества. Также нам интересна личность кандидата. Чем он живет? Что им движет? Что он читает? Чем интересуется помимо бизнеса? Каковы его увлечения?

В свою очередь, хорошая репутация свидетельствует о том, что человек достигал своих результатов не вовред другим, а учитывая интересы окружающих и уважая их. Это означает, что с таким человеком можно сотрудничать и дружить, ему можно верить: он доказывал это на протяжении всей своей жизни, проходя испытания деньгами, славой, этикой в конкуренции и так далее.

Ювелирная настройка ключевых принципов создания клуба — залог успешности клубного сообщества.

Критерии этой группы являются определяющими для вступления в клуб, и если человек не соответствует этим требованиям, мы вынуждены ему отказать. Не имеет значения, какой социальный статус у этого человека, насколько он известен и сколько у него миллионов. Буду откровенен: в процессе развития

СЕО Club нам приходилось многим отказывать из-за несовпадения ценностей либо плохой деловой репутации, вызывая недовольство людей, но, увы, иначе успешное сообщество создать невозможно.

Вторая группа — бизнес-критерии. Мы не объединяем в одном клубе политиков, чиновников, общественных деятелей и бизнесменов — мы объединяем только бизнесменов. Не говорю, что объединить представителей разных сфер социальной жизни невозможно, просто создание такого сообщества — это крайне сложная задача. Занимаясь именно сейчас развитием клуба с такой концепцией, могу с уверенностью сказать, что такой формат требует совершенно другого подхода, основанного на иных принципах и с другими задачами. Кстати, примеры клубов, объединяющих представителей элит разных социальных групп, можно найти в Америке и Европе. Там подобные клубы являются важной институциональной социальной инфраструктурой для поддержания стратегических дискуссий вокруг важнейших аспектов развития страны и тесно взаимодействуют с государством в самых различных плоскостях. В Украине же нам пока только предстоит запустить процесс создания подобных клубов.

Объединять людей, принадлежащих к одной социальной группе, всегда проще. И поскольку в Украине на сегодняшний день наиболее структурированной социальной средой является бизнес, именно бизнесобъединения в стране развиваются очень активно.

Итак, мы в СЕО Club объединяем исключительно бизнесменов, применяя к кандидатам три важных бизнес-критерия.

• Претендент должен быть первым лицом компании (собственником или топ-менеджером), то есть лицом, принимающим стратегические решения в бизнесе. Сейчас в CEO Club в этой категории баланс статусов таков: 75 % членов — собственники, 25 % — топ-менеджеры.

• Бизнес-опыт кандидата должен быть не менее десяти лет (если он собственник), равно как и опыт работы на топовых позициях (если это топ-менеджер). Логика очень проста: если у людей есть большой бизнес-опыт, им будет чем обмениваться, они смогут установить качественную связь и быть друг другу полезны.

• Кандидат должен быть представителем крупного или среднего бизнеса. Пороговый показатель для вхождения — годовая выручка компании от 10 миллионов долларов.

Третья группа критериев — концептуальные. Эти критерии крайне важны, поскольку именно они коррелируют с идеей развития клуба как целостного живого организма, и построенный в соответствии с ними клуб имеет все шансы стать сильным, влиятельным и интересным. В свое время мы определили, что в нашем клубе должно быть не более 300 человек. Но кто они и как мы их отбираем? Здесь применяется принцип максимальной диверсификации: члены клуба должны представлять разные индустрии и сферы, разные города, они могут быть мужчинами или женщинами, помоложе и постарше, и мы очень четко балансируем эту модель. Например, в нашей матрице заложено, что 240 человек — это представители бизнеса из Киева, а 60 — из других крупных городов страны. Также мы определили все индустрии, представителей которых мы хотим видеть в своем клубе. Кстати, по некоторым индустриям квоты у нас уже закрыты, и из этих отраслей мы больше никого брать не можем, а по некоторым индустриям выставляем дополнительные критерии. Например, из компаний, которые представляют ретейл-сектор, мы берем участников только при условии, что оборот компании составляет свыше 100 миллионов долларов. И иногда получается так, что соискатель соответствует нашим человеческим и бизнес-критериям, но не вписывается в квоту (например, у нас уже есть 20 % топ-менеджеров в этой категории), — и мы вынуждены ему отказать. Или, скажем, кандидат является представителем фармацевтической сферы, а в клубе уже есть четыре представителя этой индустрии — тогда мы тоже не сможем его принять.

На первый взгляд такой отбор может показаться довольно жестким, но именно матричная диверсификация позволяет нам, прицельно заполняя каждую клеточку, сформировать по-настоящему разноплановый и мощный клуб. И именно благодаря такому принципу подбора людей у нас есть представители всех индустрий и доступ к любым экспертизам на пересечении всех возможностей. Также благодаря этому мы равномерно покрываем всю Украину, и неважно, что областной город в клубе представляют всего два человека: если они крупнейшие бизнесмены в городе, нам этого вполне достаточно, чтобы иметь влияние и деловые возможности в данном регионе.

Таким образом, четко определив три группы критериев и методично работая по ним со всеми кандидатами, мы раз за разом подтверждаем целостность клуба.

В качестве главного аргумента, голосующего за строжайший отбор и умение выдерживать критерии, приведу пример, который исчерпывающе демонстрирует важность соблюдения критериев при отборе и их решающее значение в дальнейшем. Почему студенты Гарварда лучшие в мире? Секрет в том, что данное учебное заведение отбирает уже лучших из входящего потока желающих, на самом старте. И это главный принцип Гарварда. Всё очень просто: они не создают лучших, они берут лучших. Точно так же от того, каких людей вы берете в клуб, зависит, каким он будет. Именно поэтому люди, попадая в такое пространство, впоследствии неизбежно ощущают, что это не просто тусовка, не просто полезное и приятное общение, а глубокая целостная экосистема, быть частью которой — большая удача.

Клуб — это не просто тусовка или полезное общение, но и глубокая целостная экосистема, быть частью которой — большая удача.

Глава 7. Территория доверия

Доверие — это прагматический, материальный и работоспособный актив, который вы можете создавать, причем гораздо быстрее, чем могли предположить.

Стивен Кови

Общее у людей только одно: все они разные. Недостаточно лишь определить правильные критерии отбора, если стоит задача организовать успешных людей и создать полезное и развивающее их во всех смыслах пространство. Сложность в том, что это возможно лишь тогда, когда тебе удается собрать не «команду звезд», а «звездную команду». И здесь я хочу обратить внимание всех будущих и существующих основателей и руководителей клубов на то, что я с самого начала проектировал и строил клуб как единый и целостный живой организм. Не как тусовку бизнесменов, не как формальное объединение, которое организовывает ивенты для предпринимателей, а как живой организм. И именно этот подход и взгляд на развитие клуба сделал CEO Club таким, какой он есть сегодня.

Возникновение доверия между участниками, создание дружеской атмосферы, инкорпорация и здоровая пропаганда выверенных ценностей объединения, теплые взаимоотношения между его членами, интеграция новых участников, продуктивное сотрудничество, практика взаимопомощи, трансформация микроконфликтов в позитив, колебания эмоционального фона внутри сообщества — всё это тонкие материи, которыми нужно осознанно и системно управлять и которые при грамотном подходе «склеивают» сильных и успешных людей и создают настоящую целостность клубного сообщества. Совершенно очевидно, что все члены клуба способны выборочно наладить отношения внутри него самостоятельно, но для того, чтобы клуб был живым организмом, его нужно сознательно и целенаправленно развивать именно в этом русле. И крайне важно понимать, что это ответственность, которая лежит на основателях, идеологах или профессиональном менеджменте клуба. То есть это совершенно предметный KPI — отвечать за формирование целостного живого организма, поскольку сам по себе гармонично он никогда не сформируется. Недостаточно определить правильные критерии, недостаточно организовывать ивенты для членов клуба и знакомить их друг с другом — нужно постоянно держать фокус на формировании клуба как целостного организма.

Увы, мало кто осознаёт это и понимает, как этого достичь, но именно на таком тонком уровне из невидимых материй и формируется разность в классе и качестве между сообществами.

Существует теория, согласно которой весь окружающий мир на 99,9999 % состоит из невидимых информационных структур (энергии) и только на 0,0001 % — из видимой материи. Так и сильное сообщество — это в первую очередь некое энергетическое пространство, являющее собой сумму энергий людей, которые туда входят. Кроме того, такое пространство всегда притягивает, ведь эту энергию чувствуют и другие люди, которые тоже, пусть даже на подсознательном уровне, хотят стать его частью. Следовательно, клуб — это не только союз отдельных людей с выверенными ценностями, но и мощный энергетический хаб, который транслирует позитивную энергию в окружающий мир.

Таким образом, чтобы сформировать целостный живой организм, прежде всего необходимо системно и целенаправленно создавать доверие внутри сообщества. Это достигается несколькими способами.

Транслируйте и продвигайте ключевые ценности сообщества. Для этого нужно не на словах, а на практике следовать тем принципам, которые были задекларированы в миссии клуба с самого начала. Причем транслировать их должны прежде всего лидеры клуба либо его ключевые лица (основатели, члены совета, менеджмент-команда), поскольку именно они задают тон отношениям и выстраивают ролевые модели внутри сообщества.

Создавайте опыт совместных коллективных историй успеха. Это важно делать на постоянной основе: организовывать совместные инициативы и проекты и активно вовлекать в них членов клуба. Ведь именно объединение людей вокруг важных коллективных задач способствует качественному и быстрому формированию доверия. Через совместную реализацию больших проектов формируется чувство общности, принадлежности, гордости за коллективный результат — а следовательно, люди становятся ближе друг к другу.

Примером таких проектов, организованных с помощью нашего клуба, может служить Generation+ — программа, по которой ежегодно обучаются сто детей из интернатов и неблагополучных семей. В течение одного года программа помогает таким детям подготовиться к самостоятельной взрослой жизни, определиться с профессией, наработать необходимые социальные навыки и осознать, что всё зависит от тебя и всё возможно, если сильно захотеть. Это проект, который родился и вызрел внутри нашего сообщества благодаря коллективным усилиям многих вовлеченных в него членов клуба. Еще один пример проекта такого масштаба — «Озеленение Украины»: клуб является одним из его инициаторов и главным партнером. Наша цель — помочь планете в возобновлении экосистемы, а также повлиять на большое количество людей, изменив их отношение к природе. Родившись в Украине, проект стал планетарным (Greening of the Planet), и сегодня мы вовлекаем в процесс высаживания деревьев в Украине и по всему миру уже миллионы участников.

Если взглянем на цифры, то увидим, что во время последней акции, в апреле 2021 года, мы организовали более двух миллионов людей в 103 странах мира и высадили за один месяц пять миллионов деревьев. Этот проект стал возможен благодаря объединению усилий множества единомышленников — как внутри клуба, так и по всему миру. Для его реализации CEO Club вместе с партнером, Business Woman Club, основали благотворительный фонд «Озеленение Украины», в котором участвуют многие члены нашего клуба: кто-то помогает финансированием, кто-то — экспертизой, кто-то — нужными контактами, и, конечно же, большинство участвует непосредственно в высадке деревьев. Так, родившись в Украине, эта инициатива стала планетарной.

На протяжении всей истории своего развития СЕО Club запускает такие проекты и инициативы постоянно, поскольку они способствуют развитию клуба как сообщества, подтверждая его выверенные ценности, а также формируют доверие и дают людям понимание того, что вместе мы сила.

Организовывайте совместный эмоциональный опыт. Еще один важнейший инструмент для объединения людей — периодические выездные сессии, семинары или просто туристические поездки, которые позволяют совместно переживать яркие эмоции, поскольку одной только организацией внутренних клубных ивентов этого, увы, не добиться. Примерами таких форматов в СЕО Club могут служить недельные образовательные выездные семинары, которые мы регулярно проводим вместе с «Аспен Институтом» и другими партнерами. К подобным важным событиям относится и наша недавняя поездка на Всемирный экономический форум в Давос, где мы совместными усилиями организовали дискуссионную панель по инвестициям в нашу страну. Групповые поездки в США, Израиль, Канаду, Казахстан, в которых в среднем принимает участие от 15 до 40 человек, равно как и совместные яхтенные регаты и выездные интеллектуальные мероприятия, также являются ярким примером того, как клубное путешествие может стать прекрасным совместным эмоциональным переживанием и усилить доверие внутри сообщества.

Всегда защищайте своих. Мгновенная и бескомпромиссная готовность защитить членов своего клуба от серьезных внешних угроз, которые часто возникают в поле ведения бизнеса,— очень важный аспект в укреплении доверия к сообществу и внутри него. Уверенность в том, что основатели и менеджмент непременно отреагируют на ситуацию и предоставят поддержку пострадавшему члену клуба в критических ситуациях, настраивает на доверительные отношения даже тех, кому такая помощь никогда не понадобится.

Постоянно наблюдайте за внутренней атмосферой. Если вы лично участвуете в мероприятиях, общаетесь с людьми, много и внимательно их слушаете и умеете читать между строк, вы всегда почувствуете даже малейший дисбаланс в атмосфере клуба. Эмоциональный фон уже на самом раннем этапе просигнализирует вам о назревающих проблемах, и вы сможете предупредить и уладить любые конфликты, тем самым еще больше укрепив доверительную атмосферу внутри клуба.

Эти несколько пунктов являются основными инструментами в формировании доверительных отношений как главной платформы настоящего клуба. И это крайне важно, поскольку такой осознанно управляемый клуб — это уже особый вид сообщества, в котором люди ощущают, что это не просто тусовка, а глубокая и целостная экосистема, основанная на сотрудничестве и взаимопомощи.

Одна из важнейших человеческих потребностей в деловом мире, которая, увы, чаще всего остается нереализованной, — это глубина общения.

Именно в таком клубе возникает истинная глубина общения и взаимоотношений, которой нам так не хватает в повседневной жизни, и это крайне важно для тех людей, которые достигли определенных социальных вершин, но не успели построить другую часть своей жизни, более личную. Знаю это не понаслышке, поскольку во многом потребности людей, которые я прогнозировал и хотел позволить реализовать членам этого сообщества, перекликались с моими собственными. Я планировал не просто помочь сильным и ярким личностям наладить полезные деловые связи — мне необходимо было посредством клуба создать человеческую связь, прочную, глубокую и осмысленную, с себе равными. Мне хотелось этого как для себя, так и для тех, кто таких связей искал, но самостоятельно не находил.

Мои наблюдения за различными людьми и ситуациями привели к осознанию того, что в деловом мире одна из важнейших человеческих потребностей, которая, увы, чаще всего остается нереализованной,— это глубина общения. Такое общение невозможно купить, невозможно получить просто так и тем более быстро, его можно только вырастить в отношениях, где совместность шаг за шагом будет выстраивать прочную связь и доверие между двумя людьми. Но почему только между двумя? Разве невозможно таким же образом построить глубокие отношения между множеством людей? Так системное налаживание внутри некоего сообщества прочных многогранных связей, основанных на доверии, стало моей главной задачей в новом клубном проекте.

Это была очень интересная идея — объединить людей на основе философии совместности, которая, особенно в бизнес-среде с ее вечной конкуренцией и спешкой, не являлась нормой. Когда-то Пифагор, принимая учеников в свою научную школу, обязывал их помогать друг другу в любых вопросах, считая это признаком высокого уровня развития сообщества и его духовным маркером. Точно так же я верил в то, что качественно выстроенные связи внутри сообщества обеспечат его членам невероятное развитие не только в бизнесе, но и в аспектах личности, духа и человечности. Недоверие — это игра с нулевой ставкой, где для того, чтобы один выиграл, другие должны проиграть. Доверие же реализует принципиально иную формулу взаимоотношений, где выигрывают все.

И поскольку я всегда верил в то, что статус человека в обществе определяется прежде всего его мышлением, мне хотелось построить клуб, в котором будут учтены и реализованы все потребности личности — ищущей, мыслящей и стремящейся к всестороннему развитию. Клуб, который дает чувство плеча и возможность сделать жизнь по-настоящему счастливой, поскольку позволяет обрести в контактах (партнерах, клиентах, единомышленниках) истинных друзей. Мне лично нужен был именно такой клуб, и я планировал его создать. Проектируя СЕО Club, я взял очень высокую планку и ни за что не хотел отступать, без конца анализируя и подтягивая в модель клуба всё, что могло сделать его по-настоящему целостным и живым организмом. А исследования о социальных связях и взаимодействии, которые я принялся изучать на пути к своей цели, еще больше утвердили меня в моих намерениях.

Глава 8. Свита делает короля

Стоики призывали избегать дружбы с теми, чьи ценности порочны, так как это может запятнать и ваши собственные. Надо искать друзей, которые разделяют наши (то есть стоические) ценности — или живут в еще большем согласии с ними. Наслаждаясь их обществом, постарайтесь научиться от них всему необходимому.

Уильям Ирвин

Мы существа социальные, и, хотим того или нет, мы созданы для отношений. Именно в них мы растем, открываем в себе новые грани личности и коллективно развиваемся. Если проанализировать историю, можно увидеть, что заметный прогресс в развитии человечества случился именно тогда, когда люди научились осознанно объединяться: они могли выживать, развиваться и достигать качественно новых результатов только в составе организованных групп. Интересно, что качество этих групп напрямую влияло на качество жизни каждого из членов, а количество людей в таких сообществах практически всегда колебалось в пределах 130–170. Этот феномен получил название «число Данбара».

Эволюционный психолог Робин Данбар изучал поведение приматов в разрезе размеров их социальных групп. Применив полученные знания к людям, он пришел к выводу, что оптимальное число участников социальных групп — около 150: именно такое количество контактов способен качественно «обрабатывать» наш мозг, поддерживая с ними стабильную связь. Что это значит? Все, кто «не вмещается» в это число, попросту не попадают к нам в поле зрения и присутствуют в нашей жизни лишь формально. И нет никакой гарантии, что нас с этими людьми на самом деле хоть что-нибудь связывает. В качестве обоснования своего открытия Данбар приводит вполне конкретные примеры (опять же, заглянем в историю): в средних размеров деревне времен неолита проживало 150 человек. Главное тактическое подразделение легиона в древнеримской армии (манипула) насчитывало около 130 воинов. Не более 150 селян составляло и население английских деревень XI века нашей эры, равно как и современное поселение американских амишей насчитывает примерно 110 человек (когда число жителей достигает 150, старейшины разделяют деревню на две). Таким образом, на протяжении всей истории человечества количественные показатели социальных групп не превышали число 150. Сегодня к этому факту добавилась лишь небольшая ремарка: 150 — это все те люди, с которыми вы контактируете хотя бы раз в год. Робин Данбар, кстати, сам подшучивал над этим определением: «Это число людей, к которым вам не будет стыдно напроситься выпить, если вы встретите кого-то из них в баре».

Почему так? Потому что прочная социальная связь предполагает постоянный и качественный контакт. Иными словами, чтобы оставаться друзьями, людям необходимо много разговаривать, часто видеться, постоянно «подбрасывать» в отношения совместность, делиться информацией и подпитывать эмоциональный фон. Иначе это не работает. А значит, наша истинная жизнь — это не 7,8 миллиарда людей, проживающих на планете, и даже не несколько миллионов, которые живут с нами в одной стране, а те самые пресловутые 150 человек, и мы — их «среднее арифметическое». То есть мы — среднее значение тех людей, с которыми общаемся и взаимодействуем регулярно. Более того: составив список ключевых людей в своей жизни, вы с удивлением обнаружите еще и финансовую корреляцию между своим и их доходами: ваш доход будет средним значением доходов этих людей, равно как и ваш статус в обществе.

Составив список ключевых людей в своей жизни, вы с удивлением обнаружите финансовую корреляцию между своим и их доходами.

Таков социальный закон: мы являемся средним значением тех, с кем общались вчера, а завтра будем средним значением тех, с кем общаемся сегодня. Более того, нравится нам это или нет, но наше окружение формирует нас автоматически, влияя на нас без нашего разрешения.

В моей жизни вполне предметным доказательством того, как это работает, стал мой стремительный социальный рост в статусе основателя Ukrainian Real Estate Club. Буквально за три года я совершенно изменился благодаря очень успешным людям из моего окружения, которых я объединял и с которыми постоянно взаимодействовал,— подтвердив тем самым этот социальный закон на практике. Впоследствии данный опыт стал для меня вполне конкретной стратегией: для того, чтобы быстро расти и переходить на новый социальный уровень, необходимо очень ответственно и осознанно формировать свое окружение. Важно объединяться с теми людьми, с которыми нам по дороге, а значит, стоит тщательно выбирать попутчиков, друзей и партнеров. Но здесь очень важно оговориться, что формирование своего круга — это не цель и не алгоритм действий, а непременное уважение к окружающим и их ценностям. Ведь когда мы не просто рассматриваем людей как средство достижения целей, а вписываем их в свою систему ценностей с большим уважением к ним самим и к их опыту, строим отношения из великодушия и признания ценности человека, мы достигаем своих целей гораздо легче и быстрее. Кстати, эта тема очень качественно раскрыта и обоснована Адамом Грантом в книге «Брать или отдавать?», где, разделяя людей по поведенческим паттернам на три типа (берущие, отдающие и обменивающие), он убедительно показывает, что выбор стиля межличностного взаимодействия абсолютно точно влияет на достижение успеха и признания в социуме, а умение идти людям навстречу — крайне важный инструмент для достижения счастья.

Поддержание и развитие своего идеального окружения — процесс системный, нескончаемый и требующий постоянных усилий и инвестиций: временных, эмоциональных, энергетических и иногда финансовых. И здесь клуб становится незаменимым помощником: с одной стороны, в его концепции уже лежат вполне четкие критерии, по которым люди в нем оказываются, с другой — он позволяет поддерживать общение одновременно со многими, что значительно экономит энергию и ресурсы, так как сводит усилия к минимуму. И кстати, для этого необязательно создавать свой собственный клуб — вполне достаточно стать членом одного или нескольких объединений, формат и аудитория которых максимально соответствуют вашей жизненной программе. Я знаю, что в США и Англии для предпринимателя вполне нормально одновременно быть членом четырех-шести клубов.

Таким образом, обеспечивая невероятную эффективность процесса общения, клуб являет собой инструмент и очень удобную возможность на максимально качественном уровне создавать, развивать и поддерживать наше идеальное окружение, которое усиливает нас многократно. Найти себе подобных — первый закон выживания и развития: оптимизируя входящие и исходящие потоки, мы сохраняем энергию, а значит, становимся намного эффективнее.

И это касается всего — от дружбы и развития до вдохновения и бизнеса.

Кто-то шутливо подметил, что «Бог дает нам друзей, чтобы извиниться за наших родственников». Эта фраза чаще всего вызывает улыбку, но для меня она не столько об иронии относительно нашей родни и заданных условий жизни, сколько о возможностях. И пусть не всем от рождения достается идеальная среда, я убежден, что у каждого есть возможность ее менять и формировать. Да, родственников не выбирают, но появление в нашей жизни друзей — это всегда результат только наших собственных решений и предпочтений. Только мы можем решить, кто будет вхож в наш дом и в наш мир: ведь мы сами выбираем друзей, руководствуясь своими ценностями и собственной системой координат.

И раз уж так, разве не стоит научиться делать это грамотно и, выстраивая свои связи как капитал, все-таки искать друзей (окружение, наставников, вдохновителей) осознанно? Не ждать, не уповать на случайные встречи и не сидеть сложа руки в надежде на то, что эти люди найдут нас сами, а действовать? Моя неизменная вера в себя всегда сопровождалась такой же неизменной убежденностью в том, что появление в жизни важных для меня и близких по духу людей не может быть манной небесной. Это процесс, который нельзя пускать на самотек: если мы хотим достигать действительно больших целей, нам необходимо грамотно управлять своим общением и целенаправленно и осознанно формировать, поддерживать и развивать круг контактов и связей. Потому что у отношений есть власть. И пусть вы не можете решать, будут другие влиять на вас или нет (они точно будут), зато вы можете выбирать, как именно они будут на вас влиять. Просто потому, что вы знаете, зачем это нужно вам и что вы можете дать им в ответ.

Умение искать «своих» и грамотно распоряжаться возможностями отношений с ними означает умение преодолевать любые ограничения, с которыми вы сталкиваетесь на пути. У каждого из нас есть свой потолок. И каждый из нас иногда оказывается в ситуации, когда сил или идей не хватает. Не хватает для того, чтобы преодолеть собственные границы, выйти на новый виток развития и сделать следующий шаг, определяющий наше «дальше». Увы, наши индивидуальные ресурсы и способность давать результат имеют свои пределы.

Исследования с каждым годом всё убедительнее доказывают, что люди, системно получающие мощную поддержку из сформированной сети личных отношений, осуществляют переход на следующий уровень намного легче именно за счет окружения. Те самые «другие» окружающие обеспечивают нас особой энергией и конструктивным опытом. Мы должны научиться думать по-другому, обрести иное сознание, а чтобы это сделать, нужно привлечь тех, кто поможет нам оказаться там, где нужно. Каждый из нас ищет развития, роста, усиления своих позиций, и решить эти задачи нам помогают другие, когда они нас стимулируют. Это закон роста: изменения всегда происходят с помощью других, но эти «другие» должны быть понятными, «своими» — тогда они подталкивают, но не ранят. Кстати, многие люди стали известными и успешными лишь потому, что кто-то другой считал, что «они смогут»,— кто-то в них верил, говорил им об этом, участвовал и помогал. Ричарда Брэнсона, всемирно известного предпринимателя, опекал друг его родителей. Он был бухгалтером и еженедельно встречался с Ричардом, чтобы дать ему основы финансового учета, а позже внимательно слушал стратегические планы воего подопечного, касающиеся ведения изнеса. Обсуждая с Брэнсоном всё, что приходило тому в голову, наставник помогал своему ученику выкристаллизовывать бизнес-мышление и справляться со страхом поражения. И даже в зрелом возрасте Брэнсон никогда не стеснялся обращаться за помощью к людям, в чемто более сильным. «Я ничего не добился бы в авиационной отрасли без опускавшейся с небес на землю мудрости Фредди»,— однажды признался миллионер. Кто такой Фредди? Это ветеран авиации Фредди Лейкер, который научил Брэнсона конкурировать практически без денег с успешными гигантами отрасли и помог с минимальным бюджетом запустить и сделать успешными Virgin Atlantic.

Умение искать «своих» и грамотно распоряжаться возможностями отношений с ними означает умение преодолевать любые ограничения, с которыми вы сталкиваетесь на пути.

Свой Билл Кэмпбелл (наставник основателей компаний Apple Стива Джобса, Google Ларри Пейджа и Amazon Джеффа Безоса) был практически у каждого талантливого и яркого бизнесмена или новатора, у каждой звезды. Но где и как искать такого наставника? Уверен: именно клуб является идеальным местом и средой, чтобы встретить того, кто заставит расти, станет единомышленником, вдумчивым критиком и авторитетным направляющим. Чтобы встретить такого человека (а может, и не одного), нам нужно подключиться к сообществу, где такие люди есть и где они сами, добровольно, согласятся нас подпитывать. Именно клуб способен привести нас к определенному кругу людей, нам необходимых. Но ошибкой было бы полагать, что это разовая задача или однократное усилие. Весь мой предыдущий опыт развития клубных сообществ и социальных связей указывает на то, что это длительный и осознанный процесс погружения в правильную среду с последующим построением и поддержанием правильных отношений. А значит, нужно отнестись к нему со всей серьезностью и разобраться в механизмах, которые позволят сделать это грамотно и с гарантированным результатом.

Глава 9. Связи решают всё

Нашим миром правят связи.

Пауло Коэльо

Я рано осознал, что системный подход к созданию, развитию и поддержанию связей как ключевого жизненного актива принесет серьезные дивиденды любому, кто уделит этому должное время и внимание. Быть может, эти бонусы сложно подсчитать, но их совершенно невозможно переоценить. Позвольте задать вам несколько вопросов. Вернее, я бы хотел, чтобы вы их себе задали сами — и внимательно выслушали свой ответ.

• Сколько вы зарабатываете?

• Как вы ведете свои дела и решаете сложные проблемы?

• О чем вы думаете и о чем мечтаете? Как справляетесь со стрессами?

• В каком настроении вы находитесь чаще всего?

• Как вы поддерживаете необходимый уровень энергии и мотивации?

Согласно исследованиям, это лишь несколько показателей, свидетельствующих в пользу того, что социальные связи оказывают самое прямое качественное и количественное влияние на нашу жизнь. Давайте вспомним знакомую с детства фразу «Не имей сто рублей, а имей сто друзей». Всё еще верите в гордых одиночек или готовы балансировать в окружении сомнительных «друзей», которые «как-то сами появились» в вашей жизни?

Хорошо, звучит убедительно и многообещающе, но что дальше? Как эти связи создавать, развивать и задействовать в жизни? Как с их помощью добиваться желаемых результатов? Фраза «связи решают всё» не отпускала меня с самого детства, и, став взрослым, я попытался копнуть глубже, чтобы разобраться, как это работает. В силу моего специфического интереса, я подходил к этому вопросу как исследователь, ученый и инженер. Я понимал, что развитие клубов и комьюнити связано в первую очередь с людьми (причем непростыми), и поскольку последние двадцать лет я занимался этим и только этим, то теперь могу с уверенностью утверждать, что процесс налаживания и развития связей просто обязан стать системным, подчиненным четкой логике и селекции. А все свои наблюдения я хотел бы представить далее в виде некой жизненной системы и фактически методологии с определенным набором инструментов.

Очевидно, что сделать выбор своего окружения осознанным процессом — это одна из самых важных задач, которая стоит перед человеком. И от того, насколько вы в этом процессе разберетесь и научитесь строить и развивать отношения, напрямую зависит то, какие задачи на протяжении жизни вы сможете решать. Особо хотелось бы подчеркнуть, что налаживание связей — это вовсе не методичная и монотонная работа по поиску нужных людей, как может показаться на первый взгляд. Это и философия, и технология, и даже искусство. Философия зашита в ответе на вопрос «Как, зачем, для каких целей и базируясь на каких принципах и ценностях я развиваю свою жизненную сеть отношений?» Технология отвечает за системное ведение взаимоотношений, которые, как и всё в нашей жизни, нужно поддерживать и постоянно взращивать. Более того, существуют определенные инструменты, стратегии и принципы взаимодействия, которые позволяют сделать этот процесс более грамотным, а значит, эффективным. Искусство же в большей степени привязано к вашим личным врожденным и приобретенным качествам и дает возможность «дружить» так, чтобы отношения были в радость обеим сторонам и смогли, перетекая из одной формы в другую, просуществовать длительное время.

Процесс налаживания и развития связей обязан стать системным, подчиненным четкой логике и селекции.

Что же конкретно нам дают правильно выстроенные связи? Прежде всего — ресурсы, многие из которых сложно найти в открытом доступе и получить,— от финансовой поддержки или инвестиций до закрытой информации, багажа чьих-то знаний и опыта и различных экспертиз. Всё это — прекрасные инструменты, которые помогают нам развиваться и расти профессионально, эмоционально и личностно, а значит, открывают путь ко всему самому важному, что нам нужно в жизни, и обеспечивают мощную поддержку. Иными словами, свершения, на которые вы способны, определяются масштабом и прочностью ваших социальных связей. Они — это универсальная валюта, которая обладает высочайшей ликвидностью и которую всегда можно конвертировать в любой ресурс, даже минуя деньги. Например, получить бесплатную консультацию высококвалифицированного специалиста, рекомендации потенциальных клиентов, кейсы новых интересных проектов, ценную для вас информацию и так далее.

Здесь я хотел бы упомянуть один очень распространенный миф. Многие полагают, что наличие у них визитки определенного человека или разовая встреча с ним — и есть «связь». Но это большая ошибка, поскольку важно не столько количество, сколько качество отношений. Поэтому, каким бы ни было количество ваших контактов, все они должны быть разделены на две большие категории: сильные связи и слабые связи (имеющие потенциал для развития). Сильные связи — это те, которые хорошо развиты. Это значит, что в них присутствует история отношений, серьезный уровень доверия, право обращаться к человеку в случае необходимости и даже некая эмоциональная составляющая. Сильный контакт с человеком всегда базируется на трех обязательных параметрах: доверие, взаимная симпатия и взаимный интерес, и для оценки и развития своего контакта эти компоненты нужно обязательно учитывать. Сильные связи — это ваш надежный фундамент, нечто устойчивое, то, на что вы при необходимости можете опереться. Хорошие отношения позволяют обеим сторонам рассчитывать на взаимную поддержку и использовать возможности и ресурсы друг друга.

К категории слабых связей относятся все остальные — те, кого вы знаете, но с кем доверительных отношений не построили (или пока не построили). Таких, конечно же, большинство: это почти все ваши контакты в соцсетях, знакомые, с которыми вы от случая к случаю встречаетесь на мероприятиях, друзья друзей и так далее. В моем телефоне записаны номера многих выдающихся людей нашей страны и не только, но это совершенно не значит, что я в любой момент могу воспользоваться возможностью им позвонить и что они с радостью ринутся мне на помощь. Слабые связи — это когда контакт есть, но опереться на него нельзя.

В этом и заключается разница: на связи первого типа можно опереться, на связи второго — нет, и, когда вы строите свою персональную сеть связей (далее — ПСС), важно понимать, какие из ваших контактов относятся к категории сильных связей, а какие — к категории слабых, еще не развитых.

Это разделение и является маркером качества отношений. Что касается количества, им тоже важно научиться управлять. Если я посчитаю количество социальных контактов в моей сети, то, скорее всего, их аберется около 5 000. Но время нашей жизни ограниченно и очень ценно, поэтому со всеми интересными людьми отношений не наладить, даже если потратить на это десять жизней подряд. Мы обладаем ограниченной «пропускной способностью» с точки зрения развития и поддержания глубоких отношений, поэтому управление контактами и осознание того, сколько их у нас и какой временной и энергетический ресурс мы готовы на них тратить, тоже выступают важными рычагами влияния на собственную «социальную сеть». А значит, необходимо определить критерии, по которым вы будете пускать людей в свой круг, и решить, на кого вы готовы тратить свое время. Вы должны четко понимать, кто ваша «целевая аудитория». Это могут быть не только люди, с которыми вам хотелось бы вести бизнес или которые имеют отношение к вашим деловым проектам, но и люди, с которыми вам интересно общаться на разные темы, те, кто разделяют ваши интересы или имеют с вами общие хобби.

Как правило, большинство наших связей и контактов лежит в той области, в которой мы работаем и ведем бизнес. Это накладывает ограничение на нас как на личностей и делает нашу персональную сеть связей слабой и малофункциональной. Поэтому следующий важный принцип, который я учитываю при формировании и развитии своей ПСС,— принцип максимальной диверсификации. Я стараюсь окружать себя людьми из разных сфер жизни, представителями разных национальностей и разных профессий, исповедующими разные религии, думающими и действующими по-разному. Чем разнообразнее люди в вашем окружении, тем сильнее ваша ПСС. Разнообразие и диверсификация привносят в вашу ПCC два важных бенефита. Первый — более объемный и многогранный взгляд на жизнь. Каждый из нас смотрит на мир через свои очки» и, соответственно, видит его в ограниченном и урезанном виде. Общение же с совершенно разными людьми дает совсем другую перспективу. Второй важный бенефит заключается в том, что на пересечении разных миров и ментальностей формируются новые, ранее неявные интересы, а значит, и новые нестандартные возможности.

Еще один не менее важный аспект, который необходимо учитывать, формируя свою ПСС,— это ценности. Для того чтобы отношения строились на доверии, приносили настоящее удовольствие и поддерживали неугасающий интерес у двух сторон, необходимо, чтобы у этих сторон были схожие ценности. Именно благодаря таким ценностям общение между людьми превращается в долгое, удивительное и наполненное смыслом путешествие. Только с такими людьми можно строить близкие отношения и создавать серьезные совместные проекты. Всех остальных, чьи ценности с вашими не совпадают, разумнее удерживать на расстоянии, в категории «слабые связи».

И наконец, еще один стратегический момент, который следует учитывать при формировании своей персональной сети связей,— это так называемый фактор роста. Давно известно (и я уже об этом говорил), что наше окружение оказывает на нас колоссальное влияние, буквально заново формируя нас и наши качества.

Для того чтобы вы не просто наслаждались общением, но и сами при этом заметно прогрессировали, важно проводить время с теми, кто заведомо сильнее, умнее и ярче вас. Если же вы превосходите свое окружение по большинству критериев, то расти и продвигаться вперед будете крайне медленно. Скажу откровенно: в этом вопросе я придерживаюсь правила, которое обязывает меня следить за тем, чтобы более 80 % людей из моего ближайшего круга были существенно сильнее и лучше меня. Только сильное окружение может по-настоящему драйвить и помогает нам (а порой и заставляет нас) расти и развиваться быстрее.

Выстраивая свою социальную сеть, вы должны всегда иметь возможность видеть все ваши связи целиком, как настоящую социальную карту. Это ваш социальный капитал, и он обладает определенными качествами, которые необходимо время от времени оценивать, измерять и считать. Возможно, это звучит несколько прагматично, но в действительности мы можем управлять только тем, что можно измерить и оцифровать с точки зрения количества и качества.

Для этого я разделяю все свои контакты на три условные группы. Первая — группа первого приоритета, назовем ее «ААА». В моем случае в нее входит около пятидесяти человек, и это люди, с которыми у меня самый высокий уровень доверия. У меня есть возможность обращаться к ним по любым вопросам и в любое время, а их безоговорочное участие и поддержка мне гарантированы. Кстати, помимо конкретной помощи по разным вопросам, именно из таких отношений я черпаю эмоциональную, моральную и духовную поддержку и вдохновение. В этой группе каждый на вес золота. Это сердцевина моей ПСС, ее фундамент и сила. И чем больше людей в такой группе, тем ваша ПСС сильнее, а значит, нужно стремиться постоянно увеличивать их количество. Соответственно, с точки зрения времени, энергии и инвестиций в отношения больше всего внимания и личного времени вы должны уделять именно этому кругу людей. Круг «ААА» дает вам 80 % всего, что у вас есть в жизни: смыслов, поддержки, ресурсов, возможностей и развития. По этой же причине очень важно, чтобы именно в этой группе было не менее 80 % людей, которые «выше» вас.

Ко второй группе контактов я отношу несколько сотен человек, и это группа с приоритетом «ВВВ». Это люди, с которыми у меня сложился определенный уровень отношений и доверия, но не настолько мощный и близкий, как с представителями первой группы.

«ВВВ» — это люди, с которыми я регулярно взаимодействую, пересекаюсь по своим проектам и имею общие деловые интересы. В этой группе также нет случайных людей, здесь только те, с кем мне по пути и с кем у нас общие дела, совпадают ценности, интересы и хобби. Эта группа отличается от предыдущей тем, что она более многочисленна и уровень доверия здесь гораздо меньше (то есть я не уверен, что смогу к кому-то из этих людей обратиться за поддержкой, игнорируя время и границы). Кстати, группа «ВВВ» сформирована так, что каждый из этой группы является кандидатом на переход в группу с приоритетом «ААА». Здесь тоже действует правило 80% («80% людей в чем-то круче меня»), что гарантирует влияние, необходимое для постоянного развития. Отношения с участниками группы «ВВВ» подчинены несколько иным правилам (хотя бы потому, что таких людей гораздо больше и уделять много времени каждому практически невозможно), но здесь вам помогут два удобных инструмента. Первый — членство в клубах. Будучи членом клуба, куда входит большинство этих людей, вы получаете возможность поддерживать отношения со многими одновременно. Например, посетив 15–20 клубных встреч в год, вы сможете с каждым поддержать хотя бы словесный и визуальный контакт, поинтересоваться делами, узнать новости и обсудить какие-то важные для вас обоих вопросы. Второй удобный инструмент коммуникации, который я практикую уже более десяти лет,— это еженедельные коллективные завтраки, обеды или ужины. Я приглашаю сразу несколько человек (как правило, от трех до десяти), и, оказавшись все вместе за одним столом, мы получаем отличную возможность пообщаться. Это прекрасный формат: он позволяет не только поддерживать отношения сразу со многими, но и вносить большой вклад в отношения других участников, так как вы знакомите многих интересных людей друг с другом.

На пересечении разных миров и ментальностей формируются новые, ранее неявные интересы, а значит, и новые нестандартные возможности.

Третья группа (категория «ССС») наиболее многочисленна. Сюда может входить несколько тысяч людей, и это те контакты, которые я называю «слабыми связями». Здесь пока еще нет доверия и устойчивости, но есть потенциал для развития отношений. С этой группой людей я поддерживаю связь, используя социальные сети, мои публикации и интервью, выступления и большие тусовки. Личный контакт необязателен: достаточно быть на виду, в поле зрения, чтобы тебя не забывали.

Итак, ваша социальная карта готова, а вы знаете правила игры, основные приоритеты и принципы ее построения. Остался последний вопрос: где же брать всех этих людей, как обзаводиться такого рода контактами?

Из собственного опыта могу сказать, что ходить с этой целью по разным тусовкам — это самое бесполезное занятие, которому только можно себя посвятить. Оно съедает огромное количество драгоценного времени и сил, а шанс встретить там по-настоящему «своих» людей крайне низок. Увы, большинство таких мероприятий грешат отсутствием настоящей цели и зачастую просто превращаются в поток безликих встреч и пустых разговоров.

Вместо такого рода спонтанных экспериментов я бы порекомендовал более эффективные инструменты развития сети персональных связей:

• создание собственных клубов и комьюнити (именно этому и посвящена моя книга);

• членство в целевых клубах и организациях, которые отвечают главным критериям вашей целевой аудитории: всё в одном месте и с нужной атмосферой (и в этой книге я рассказываю, как получить от клуба максимум);

• регулярная организация собственных ивентов с целью собрать на них всех своих друзей, партнеров и коллег. Если проводить такие мероприятия два раза в год и делать это со смыслом и креативно, то люди будут к вам приходить с удовольствием и благодарностью. А для вас организация такого мини-клуба станет хорошей возможностью поддерживать отношения сразу со многими людьми и делать вклад в развитие этих отношений.

Кстати, существует еще один сильный и действенный инструмент по расширению связей: знакомства по рекомендациям. Уверен, это самый эффективный способ развития и обогащения своей сети, поскольку он обеспечивает наиболее продуктивный, качественный и теплый контакт.

Вот несколько советов, как правильно работать с рекомендациями:

• Нужно, чтобы вас рекомендовал «правильный» человек, а не просто общий знакомый. Это важно, потому что ваша задача — не только с кемто встретиться, но и быть правильно представленным. Фактически человек, который будет вас рекомендовать, создает вам кредит доверия, а не просто проводит формальное знакомство с кем-то новым.

• Нужно, чтобы рекомендация была дана правильно,— а мы, увы, часто даже не задумываемся, как и в каком контексте нас будут представлять. Для того чтобы рекомендация возымела ожидаемый эффект, должны быть сделаны нужные акценты и подчеркнуты именно те ваши качества и возможности, которые могут заинтересовать потенциального собеседника. Дело в том, что успешные люди становятся мишенью для множества тех, кто ищет (с помощью рекомендаций в том числе) знакомства с ними. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы знакомящий вас человек знал ваши сильные стороны и обозначил их так, чтобы на них обратили внимание.

• Прежде чем просить кого-то отрекомендовать вас нужному человеку, уточните, насколько это удобно и уместно в контексте их отношений. Часто бывает так, что человеку совсем не с руки вас знакомить, а отказать он не может. Поэтому, чтобы не поставить никого в неловкое положение и не потерять уже существующий хороший контакт, не приобретя нового, будьте внимательны к этике момента.

• Ну и, конечно же, всегда благодарите людей за то, что они вам помогли. Сделайте приятный подарок, пригласите куда-то или просто искренне выразите свою благодарность. Я не раз был свидетелем того, как люди что-то просят для них сделать, а получая желаемое, совершенно забывают поблагодарить. Вряд ли после такого у кого-то останется желание помогать им в дальнейшем.

Хочу рассказать еще об одном важном инструменте, который послужит отличным помощником в системном поддержании всей вашей социальной базы, но который вам придется создать самостоятельно: это Персональная Биг Дата (ПБД), ваш личный цифровой ресурс, где хранится вся информация о вашем социальном капитале, и это фактически ключ к вашей ПСС. Если у вас нет ПБД, вы не сможете эффективно использовать свой социальный капитал и управлять им.

Для того чтобы осуществлять управление своим социальным капиталом, вам нужно управлять тремя параметрами:

• всей информацией, связанной с вашими контактами;

• отношениями с каждым человеком из вашей ПCC;

• суммарными возможностями, которые имеет ваша ПСС.

В ПБД вы или ваш помощник заносите информацию o каждом человеке — всё, что вы о нем знаете. Также там накапливается история ваших взаимоотношений: где, когда и по какому поводу вы познакомились, что происходило после этого, чем человек интересуется, какие у него взгляды, хобби и жизненные приоритеты, какова его семья и так далее. Отдельно в ПБД следует выделить ключевые ресурсы и возможности, которыми обладает каждый из контактов в вашей системе. Например, важные связи, уникальные или специфические знания и экспертизы, ценные ресурсы и сферы влияния человека. Все эти возможности систематизируются отдельно. И если вам срочно понадобится, скажем, контакт в определенной стране или содействие в решении некой задачи со специфической экспертизой, то ваша ПБД позволит быстро найти эту информацию, а значит, и обладателя нужных ресурсов. С помощью хорошей ПБД коллективный ресурс вашего социального капитала будет работать на вас постоянно и практически без сбоев. Если же не заносить информацию о каждом контакте в ПБД системно и подробно, то использовать эти ресурсы вашего окружения не получится, поскольку удерживать в голове даже 20% информации обо всех возможностях, которые на самом деле есть в вашей сети связей, просто нереально.

Не менее важная роль ПБД — управление отношениями с каждым отдельным человеком. Система вам напоминает, с кем вы давно не встречались, не общались и кому уже долго не уделяли внимания. Возможно, стоит напомнить о себе, пригласить на обед, передать комплимент или позвонить. Я слышал, что бывший президент США Билл Клинтон много лет практикует обязательный ритуал: каждый вечер он записывает в специальный профайл информацию о людях, с которыми познакомился в течение дня,— имена, фамилии, сферу деятельности, интересы и хобби. Это позволяет ему в случае необходимости быстро находить о людях важные подробности, которые можно использовать даже в деловых беседах. Как видите, ПБД — очень нужный и удобный инструмент, позволяющий эффективно управлять всеми вашими отношениями и теми возможностями, которые за ними стоят. И если поиск в деловой системе связей организовать грамотно и удобно, у вас под рукой всегда будет нужная информация, которая даст уникальные преимущества в социуме: сеть в любой момент найдет вам талантливого специалиста, который вдруг понадобился; поможет отыскать лучшие места в городе для проведения встречи или ужина; подскажет, как с минимальными затратами и без усилий решить любой вопрос. Всё это — ваши преимущества и ваши деньги. Да-да, именно так: возможно, вы их не держите в руках в виде купюр, но деньги всё равно приходят к вам в том или ином виде. Потому что доверительные отношения всегда конвертируются — даже в финансы.

И в заключение — еще несколько важных рекомендаций, которые очень помогают в развитии моего социального капитала и которые вы тоже можете использовать.

• Людям, которые находятся в первых двух приоритетах (в вашей зоне доверия), всегда старайтесь помогать всем, чем можете. Думайте о них, интересуйтесь их делами, постоянно спрашивайте, чем вы можете помочь. Старайтесь дать им то, что, с вашей точки зрения, будет для них ценно, и ничего не ожидайте взамен. Это работает очень просто: если вы регулярно создаете для людей ценность, они сами будут вас держаться.

• Привлекайте в ваше окружение людей, у которых уже есть серьезные связи,— тогда их связи и возможности станут и вашими.

• Не забывайте о совместных обедах и ужинах. Это прекрасный и элегантный инструмент для максимального охвата и поддержания контактов. Кейт Феррацци, один из самых общительных людей в мире по версии Forbes, в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга» утверждает, что совместные обеды и ужины дают уникальный шанс завести беседу, поскольку именно в эти моменты люди открыты и настроены на свободное общение. В году 52 недели, и если еженедельно вы будете проводить хотя бы три обеда или ужина с людьми из ваших ближайших кругов, то сможете наладить прочную систему для развития и поддержания отношений с 150 людьми на протяжении года. Этот простой и приятный инструмент при системном использовании сможет внести неоценимый вклад в развитие вашей ПCC и подарить много новых идей и интересных возможностей, которые станут для вас большой и неизменно приятной неожиданностью.

• Создавайте связи наперед, то есть задолго до того, как они вам понадобятся. Встретив интересного человека, старайтесь сразу наладить с ним доверительные отношения, даже если в данный момент никаких конкретных совместных дел у вас нет,— просто потому, что человек вам интересен как личность и отвечает вашим критериям. Ведь когда однажды он вам понадобится, обратиться к нему вы сможете лишь в том случае, если отношения и доверие уже будут.

• Помните: эмоциональные связи всегда важнее деловых. Они украшают жизнь и эффективнее продвигают наши дела. Плюсы от них несложно проследить и детализировать. И здесь я снова вспомню Билла Клинтона, с его отточенными правилами коммуникации: здороваясь, он всегда смотрит в глаза, подкрепляя чувство контакта касанием локтя собеседника. Еще пара характерных особенностей коммуникации Клинтона — всегда, даже в бизнес-переговорах, он задает личные вопросы и регулярно посылает друзьям и партнерам письма и открытки, написанные от руки.

• И наконец, самое важное: старайтесь уделять окружающим максимум внимания. В конце концов, интересоваться людьми гораздо эффективнее, нежели пытаться заинтересовать их собой. Я хочу сказать, что ваше искреннее внимание к кому-то всегда будет выигрывать у любой, даже самой эффектной попытки привлечь внимание к себе. Просто помните об этом и почаще практикуйте.

Грамотное управление социальным капиталом — это система, где учитывается каждый контакт и есть понимание, что значат для вас те или иные отношения и как их можно развивать в перспективе. Распределяя контакты по определенным категориям и приоритетам, применяя специальные инструменты для расширения сети контактов или их селекции, вы сможете обеспечить своей персональной социальной сети эффективное управление и в каждый конкретный момент времени понимать, в каком состоянии ваш социальный капитал в целом и индивидуальные отношения с каждым в частности. И даже если вы только начинаете свою карьеру и у вас пока нет практически никакой значимой персональной сети связей, применяйте все вышеописанные принципы и правила на практике — и ваш уникальный социальный капитал будет стремительно расти и приносить вполне очевидные дивиденды. Исследование, проведенное сетью LinkedIn, демонстрирует любопытный пример: 85% вакансий заполняются с помощью нетворкинга, и только небольшая часть реальных позиций для соискателей размещается в открытом доступе. Думаю, все мы не раз проходили именно этот путь — разыскивали нужного сотрудника прежде всего по своим знакомым, отталкиваясь от их рекомендаций и характеристик.

Доверительные отношения всегда конвертируются — даже в финансы.

Возможно, это прозвучит поэтично, но наша персональная сеть связей — это настоящий сад, который требует ухода, но и воздает по стараниям. У кого-то он порос сорняками, без красивых цветов и плодовых деревьев, а у кого-то похож на Эдем, где много зелени, фонтанов, прекрасных цветов и фруктовых деревьев, которые плодоносят круглый год,— из такого сада не хочется уходить. Сознательный «садовник», системно ухаживающий за своим чудесным «садом отношений», радуется цветению, наслаждается плодами своего труда — и проживает яркую, насыщенную жизнь.

Глава 10. Зачем бизнесменам клубы?

Отдельный человек слаб, как покинутый Робинзон: лишь в сообществе с другими он может сделать многое.

Артур Шопенгауэр

На постсоветском пространстве сегодня бизнес-клубы переживают второе рождение. Появившись еще в 90-х, они были совершенно формальными, и мало кто понимал, для чего они на самом деле нужны. Но сейчас ситуация стремительно меняется. Для управленцев и владельцев средних и крупных бизнесов клуб — это безопасная среда, в которой можно отдохнуть и «подзаправиться» на фоне жесточайшей конкуренции и давления внешних факторов.

Собственники и топы крупных компаний — это люди с нехваткой времени и с огромной ответственностью, и всё же они люди. Кто-то знающий справедливо подметил: «Все в какой-то степени одиноки, но владелец крупного бизнеса — это ужасно одинокий человек». Увы, собственникам компаний довольно непросто раскрываться и крайне сложно найти место, где они не просто могли бы рассказать о своих трудностях, но и были бы поняты. Просить чужих людей о помощи не так-то просто, особенно если твое имя не раз мелькало в бизнес-прессе и тебя знают как успешного и сильного лидера. И тут вдруг — слабость? Социум таких вещей не прощает. Но что же тогда делать сильному человеку, у которого, как и у всех, есть вопросы, сложности и сомнения? Ответ очевиден: вступить в закрытый деловой клуб, примкнув к «своему племени». Это как раз и есть та среда, где однородность группы способствует близости, где люди находятся на одном уровне, сталкиваются с похожими проблемами, знают все подводные камни и могут друг другу доверять и помогать.

Кроме того, жизнь каждого такого человека состоит из бесконечных рутинных процессов, вследствие чего теряются четкие ориентиры и происходит расфокусировка целей. Клуб же решает эту проблему автоматически: так или иначе, здесь тебе помогают взглянуть на бизнес-процессы и даже на свою жизнь со стороны, «выводя» из привычного круга. Ну где еще можно с экспертами высокого уровня безопасно разобрать проблему своей компании как бизнес-кейс на открытом совещании в виде круглого стола? В CEO Club мы вместе неоднократно решали самые запутанные вопросы и разрабатывали правильные сценарии для сложных ситуаций, возникших у кого-то из нас. Кроме того, довольно часто на коллективных обсуждениях и встречах в клубе случаются индивидуальные инсайты, рождаются идеи и приходит истинное понимание того, что делать дальше и как расти. Другими словами, клубная среда крайне полезна и личностно, и профессионально, поскольку позволяет сохранять четкий фокус на целях. И я готов по пунктам перечислить то, что дает клуб его участникам, помимо комфорта общения и схожести интересов.

В клубе тебе помогают взглянуть на бизнес-процессы и даже на свою жизнь со стороны, «выводя» из привычного круга.

Первый и крайне важный момент, который практически незаметен (и его в самом деле мало кто осознаёт), — причастность. Она порой невидима, но просто необходима для развития участников клуба. Потому что причастность — это едва ли не главная причина, которая приводит людей в клубы: чувство плеча, принадлежность к «своим», к «своему племени». Ведь, так или иначе, все мы родом из племен, это часть нашей природы, и даже в современном мире мы всегда подсознательно ищем «свое племя», хотим быть частью группы. Нам крайне важно быть признанными и принятыми такими же, как мы. Это обеспечивает самоидентификацию, подтверждает, что мы чему-то соответствуем, чего-то добились. Мы можем считать себя успешными только после того, как это признали другие. Именно поэтому люди стремятся в клубы: чтобы ощутить это признание среди равных. Во все времена для получения определенного статуса в обществе человеку нужно было принадлежать к какой-то привилегированной группе: в античной Греции и Древнем Риме — к философской школе, в средневековой Европе — к дворянскому роду, в современных университетах — к студенческому клубу или другому сообществу. Быть частью группы — это врожденная потребность, которая дает нам удовлетворение и подтверждает то, что мы есть, нас признают.

Второй и очень важный бонус клубной среды — это персональное развитие. Для меня всегда это было ключевой ценностью и главным процессом в жизни, о котором я заботился больше всего остального. С самого детства я каждый день чему-то обучаюсь — таков мой жизненный код. Я интуитивно ощущаю, что путь к высшему «я», к Богу или к совершенству лежит именно через постоянное развитие, поскольку первым и главным ресурсом человека в этом мире является он сам. Чем выше уровень развития, тем интереснее и богаче во всех отношениях будет жизнь. Постоянное развитие и поиск новых путей стали одними из столпов, на которых стоит CEO Club, во многом и потому, что он задумывался и создавался в том числе как океан возможностей и персональная экосистема постоянного развития. Это пространство, которое аккумулирует живой опыт большого количества успешных людей, интеллектуалов и топ-экспертов — не только украинских, но и зарубежных. За время нашего существования мы приглашали сотни экспертов мирового уровня, работающих в различных сферах: это и Джим Багнола, эксперт в области лидерства из Fortune 500; и Рик Расмуссен, преподаватель Калифорнийского университета и управляющий директор Concordia Ventures; и президент Международного фонда экспериментальных экономических исследований профессор ЖанПьер Леманн; и директор McKinsey Global Institute, старший партнер McKinsey & Company Джонатан Вотцел, и многие другие удивительные люди с невероятным бэкграундом, которые делились своими знаниями с членами нашего клуба.

CEO Club давно стал экосистемой для самосовершенствования и персональных трансформаций всех его участников, и это помогает каждому члену клуба развиваться самому и развивать свой бизнес на постоянной основе. Внутриклубная система развития не только предоставляет разные инструменты для роста, но и стимулирует само желание развиваться, чтобы не отставать от коллег.

Важность такого разнопланового окружения давно подтверждается научно. Исследования демонстрируют, что люди, состоящие в разнородных группах и имеющие разносторонние контакты, решают проблемы намного креативнее и оригинальнее, их чаще посещают яркие идеи. Это подтверждает и так называемый эффект Медичи. Суть этого феномена в том, что самые прорывные и удивительные вещи создавались людьми на стыке культур, концепций и течений. Богатейшая семья флорентийских банкиров Медичи могла себе позволить развивать свой город, приглашая в него специалистов из совершенно разных областей — от архитекторов и скульпторов до финансистов и ученых. И поскольку все они довольно тесно общались и взаимодействовали, то неизбежно оказывали большое влияние друг на друга, разрушая границы своих культур, дисциплин и собственных знаний, и постоянно учились чему-то новому. Такое творческое скопление талантливых людей фактически создало новый мир, а результаты их креативности были увековечены во флорентийской культуре и остаются очевидными до наших дней. Эффект Медичи — это провозглашение сотрудничества и сотворчества как самого эффективного пути развития человечества и яркий пример того, на что способен глубокий союз сильных творческих людей.

Следующей важной возможностью, которую человек приобретает в клубе, является доступ к океану разнообразных общих ресурсов. Если сказать емко и образно — такой клуб фактически являет собой настоящий и эффективный во всех отношениях мегамозг. Только представьте: ведь 200 членов клуба, каждый из которых 15–30 лет в бизнесе,— это около 4 000 лет бизнес-опыта, и этот уникальный капитал становится коллективным ресурсом сообщества. При условии целостности клуба, основанной на глубоком доверии между участниками, все эти люди будут готовы делиться своими ресурсами и энергией. Они представляют совершенно разные секторы экономики, а значит, в клубе есть доступ к любым экспертизам; участники знакомы со многими сильными и успешными людьми своей страны и мира, а значит, вместе формируют мегасеть связей и контактов; многие обладают свободным инвестиционным ресурсом и часто находятся в процессе поиска интересных проектов для инвестиций, а значит, открыты для новых форм сотрудничества и новых идей.

Кроме того, практически все члены клуба развивают свой бизнес, а значит, постоянно нуждаются в каких-то услугах, запускают проекты, ищут подрядчиков. И кстати, внутри клуба всегда существует возможность создания больших совместных проектов — благотворительных, в социальной и бизнес-сферах,— которые способны сделать мир лучше. Именно клуб дает возможность делать вместе то, что было бы крайне сложно реализовывать в одиночку.

Внутриклубная система развития не только предоставляет разные инструменты для роста, но и стимулирует само желание развиваться.

Правильно структурированные возможности каждого, объединенные в клубе, напоминают огромнейшую Вселенную, в рамках которой можно получить доступ практически к любому ресурсу для развития своего бизнеса и себя самого. Ведь такая целостность позволяет ставить перед собой большие амбициозные задачи и совместно их решать, а значит, каждый из нас становится во много раз сильнее, богаче и эффективнее во всех отношениях.

Примеров такого взаимодействия в CEO Club — сотни. Один из самых ярких был в 2015 году, когда фонд SMRK, одним из основателей которого является член CEO Club Александр Косован, проинвестировал один миллион долларов в компанию Ajax Systems (украинский hardware-стартап, который занимается охранными системами и датчиками для «умного дома»), принадлежащую другому члену клуба. Компания на тот момент находилась в процессе разработки продукта и только выпустила свой первый прототип. А в 2019 году инвестиционный фонд Horizon Capital выкупил бóльшую часть доли у члена нашего клуба. Общая сумма вложений Horizon Capital — 10 миллионов долларов; часть денег пошла на выкуп доли в SMRK Александра Косована. По состоянию на 2021 год компания Ajax Systems насчитывает около 1 500 сотрудников и продает свою продукцию в более чем 90 странах мира.

И это лишь один из множества примеров того, как в CEO Club встречаются сильные партнеры и заключают выгодные сделки, рождаются оригинальные решения и выходят на новые уровни даже вполне успешные бизнесы.

Еще одно важнейшее преимущество членства в клубе — это повышение статуса. Значение этого пункта сложно переоценить. Многие бизнесмены сегодня работают над персональным брендом не менее кропотливо, чем над всеми бизнес-процессами в своих компаниях. Принадлежность к определенной группе всегда подчеркивает и репутацию, и ценности, и значимость личности в социуме. Сейчас это особенно актуально: мы живем и строим бизнесы во времена тотальной прозрачности, и важность личной репутации в свете информационной и технологической революции огромна. Людям не просто приятно быть причастными к СЕО Club, но и, со слов многих из них, не стыдно приглашать в клуб гостей любого уровня. И это неудивительно, поскольку, будучи частью сильного и успешного сообщества, человек повышает свой статус за счет статуса и ауры клуба, тем самым усиливая положительное восприятие себя и своего бизнеса в обществе.

Кроме прочего, клуб дает влияние и субъектность, причем как его основателю, так и всем членам. Пара сотен человек такого уровня — это уже мощная сила, от имени которой можно сделать гораздо больше, чем в одиночку. Являясь членом сильного клуба, ты представляешь силу, при поддержке которой можно выступать в социуме практически с любыми инициативами и строить новые перспективные отношения с большими и серьезными организациями. Такими организациями могут быть как любые государственные институции, так и, например, посольства, статусные и влиятельные международные организации и инвестиционные структуры.

В достижении целей гораздо больше преуспевают люди, связанные с системой сильной человеческой поддержки.

Действующий в одиночку бизнесмен, пусть даже очень крупный,— всё равно лишь один из миллионов, а выступая от имени клуба, он приобретает совершенно другой вес: его лучше слышат, его замечают, на него реагируют. А значит, он может приглашать на встречи представителей крупнейших международных финансовых институций, инициировать и продвигать законодательные изменения для бизнеса и многое другое.

Разумеется, клуб обеспечивает и дополнительную защиту в конкурентном деловом мире, причем практически на всех уровнях. Вступив в клуб, мы оказываемся среди людей, которые знают всех в стране и многих за ее пределами. Связи, экспертиза, публичность других участников клуба — все эти ресурсы автоматически становятся доступными, если мы сами или наш бизнес оказываемся в конфликтных ситуациях и нам нужно себя отстоять. Помню очень яркий пример Ирины Варагаш, когда случилась рейдерская атака на компанию «Экония»: рейдеры были международного уровня, очень серьезные, с большими ресурсами и связями. Клуб молниеносно включился в защиту, выступив с активной публичной позицией: мы проводили пресс-конференции, запустили в сети Facebook кампанию (наше видеообращение получило 50 тысяч просмотров и 1 500 репостов), связались с ключевыми органами власти — прокуратурой, СБУ, Администрацией Президента, организовали слушания в парламенте на комиссии по защите прав инвесторов и инициировали встречу прокуратуры с департаментом защиты инвестиций. Эти действия очень помогли владельцам компании отстоять справедливость и победить.

Исследования вновь и вновь подтверждают: в достижении целей гораздо больше преуспевают люди, связанные с системой сильной человеческой поддержки. И бизнеса это касается напрямую. Взвешенное мнение эксперта, контакты нужных людей, взгляд на бизнес-проблему со стороны, равно как и элементарная человеческая поддержка,— всё это можно получить только в узком кругу единомышленников. Таким образом, если мы ценим других людей, они неизбежно стимулируют наше движение вперед, и с их помощью мы становимся действительно сильными игроками. Наши бизнес-успехи, как и поражения, зависят не только от рынка, бизнес-фазы или наших талантов. Точно так же на наши взлеты и падения влияют те, кто рядом с нами. И поскольку само наше присутствие в этом мире является доказательством того, что мы ему принадлежим, что мы здесь свои, нам остается лишь отыскать таких же «своих» и разрешить им стать частью нашего мира. Разрешить им выполнить свою работу — и самим блестяще сделать свою.

Глава 11. Идея и концепция

Наша жизнь — путешествие, идея — путеводитель.

Нет путеводителя — и всё останавливается.

Виктор Мари Гюго

Идея — это то, что мне представляется самым главным в деле создания клуба. Именно с идеи и ее лаконичного изложения будущим членам клуба начался в 2011 году СЕО Club. К тому времени я уже поднакопил достаточно опыта, связанного с созданием и развитием деловых сообществ. И пусть не все из этих инициатив оказались успешными, в моем портфолио уже было немало разнообразных проектов: общественная организация «Молодая элита», Ukrainian Real Estate Club, помощь в запуске в Young Presidents' Organization, «Деловой Украине формат», «Клуб-100», первая попытка запуска CEO Club — все эти проекты стали моими тренажерами на пути к большему. Собрав воедино свои знания по организации людей, а также имея четкую идею и концепцию, я решил действовать. План был таков: я составил список всех бизнесменов, которым могла быть интересна концепция будущего клуба и которые соответствовали его критериям. Получилось двенадцать человек, что было не так уж много для полноценного клуба. Но меня такое положение дел не смущало, поскольку на этот раз я решил действовать иначе, чем в случае с построением Ukrainian Real Estate Club. В моем новом проекте присутствовала важная деталь: всех этих людей я знал лично, и знал довольно хорошо. Я представил, что создаю очень маленький собственный клуб, и задал себе вопрос: кого бы я туда пригласил из тех, с кем мне интересно и приятно общаться? И эти двенадцать человек не вызвали никаких внутренних противоречий.

Следующий мой шаг тоже был нетипичным: я решил обойтись без публичной презентации клуба и провел с кандидатами серию личных встреч, получив от каждого из потенциальных участников предварительное согласие на членство и подтверждение готовности уплатить членские взносы в размере 2 000 долларов. Почему это было так важно? Потому что, голосуя деньгами, люди переводят свои намерения в конкретные дела, а значит, мы будем действительно двигаться дальше, а не просто месяцами дискутировать, нужно нам это или нет. Для меня же было критически важно с самого начала сделать всё правильно, без осечек,— и запустить свой главный проект без промедлений. Я испытывал невероятный азарт и буквально сгорал от нетерпения накануне первой встречи — правда, на этот раз проведенный системный анализ предыдущих проектов и серьезная работа над ошибками сдерживали мой пыл.

Итак, я назначил встречу. Для первого впечатления было важно всё, и я тщательно проработал каждую деталь. Первым спикером я пригласил Игоря Кабузенко, который представлял ICON Private Equity. На тот момент фонд управлял активами общей стоимостью около миллиарда долларов, и Игорь был очень интересный гость для первого ивента, так как крупные инвесторы и те, кто работают с большими деньгами, всегда интересны бизнесменам. Кроме того, мы с Игорем были давно знакомы и я точно знал, какого уровня этот человек и как инвестор, и как собеседник, и как личность.

Не менее важным был выбор места, и я остановился на ресторане «Панорама», расположенном в гостинице «Днепр» на Европейской площади, из окон которого открывался просто фантастический вид.

Саму встречу я запланировал на утро, чтобы провести ее в формате бизнес-завтрака и на свежую голову. Я был уверен в себе и знал, что делаю. Я учел все нюансы, проанализировал интересы всех гостей и проработал массу тонкостей. Но всё же сказать, что я волновался,— не сказать ничего. К счастью, встреча прошла успешно: на завтрак пришли восемь человек из моего списка, и все восемь гостей подтвердили членство, более того — почти все они сразу же сделали членские взносы. Я был счастлив! Идея сработала, и я чувствовал, что произошло рождение чего-то очень большого и серьезного. К тому же через два дня у нас с женой родился первенец, Денис, и это было очень символично — словно Вселенная одномоментно посылает мне самые важные дары. Я отчетливо увидел выход на совершенно новый уровень жизни и следующий ее этап, когда родились CEO Club, мой первый сын и новый я.

Вряд ли тогда я мог представить, что те люди из первой восьмерки будут сохранять членство в клубе даже десять лет спустя. Дмитрий Андреев, Вячеслав Павлив, Сергей Шкляр, Игорь Кабузенко, Леонид Савченко, Сергей Блажевич, Марина Дяченко, Елена Макеева, я бесконечно признателен вам за поддержку, искреннюю дружбу и веру в успех тогда еще совсем маленького клуба, который благодаря нашим совместным усилиям сегодня стал процветающим и сильным сообществом ярких и неординарных личностей. Это наша с вами общая победа.

Много раз анализируя ту первую встречу будущих членов CEO Club, я пытался понять, что именно сыграло на успех больше всего. И даже теперь, спустя десять лет, я убежден, что это была вдохновляющая продуманная идея и искренняя вера в нее, которую я излучал. Люди это почувствовали и поверили мне. Именно идея зажгла людей, которые так же, как и я, искали единомышленников не только в плоскости бизнес-интересов, но и для более глубокого общения. Осознав это, именно общение я сделал главным принципом объединения людей в CEO Club. Этот принцип остается неизменным и по сей день. Построение клуба стоит начинать именно с формулирования его главной идеи, поскольку это та основа, на которой держится абсолютно всё.

Конечно, бизнес-объединения могут формироваться и развиваться вокруг совершенно разных идей, но подавляющее их большинство всё же создают, чтобы заниматься лоббистскими вопросами. Это могут быть как межотраслевые объединения, так и объединения, связывающие игроков одной индустрии, но процессы взаимодействия в таких организациях так или иначе будут подчинены идее защищать и лоббировать интересы отрасли (отраслей) и ее игроков. Для этого наращиваются определенные возможности и решаются конкретные задачи. Чтобы выступить широким фронтом, обеспечивая мощное лобби, необходимо объединить множество компаний, создав инструмент влияния. Поэтому именно идея лоббизма будет определять стратегию, тактику и структуру таких организаций, а также то, как они создаются. Для того чтобы лоббировать интересы и вести диалог с государством, нужно выглядеть солидно и внушительно, а для этого необходимо набрать большое количество участников. Поэтому, чтобы реализовать свою ключевую миссию, подобные организации стремятся всеми способами привлекать максимальное количество участников-членов. В большинстве случаев в таких организациях будет сложно удерживать фокус на индивидуальных ценностях людей и их личностных качествах, потому что при большом количестве игроков крайне трудно создать атмосферу доверия, выстроить прочные отношения и сохранить дружеский тон общения. Здесь доверие создается на институциональном уровне, формируясь, скорее, по отношению к организации и к тому, что она делает, нежели между самими участниками. Такая конфигурация структурных элементов сообщества, как и результат его деятельности, прямо вытекает из его ключевой идеи: ведь членами таких объединений, как правило, являются компании, в то время как членами клубов — личности. Также важное отличие заключается в размерах сообщества и в количестве его членов: лоббистская ассоциация будет стремиться объединять как можно больше участников, а клуб ради сохранения атмосферы доверия, наоборот, не должен расти быстро. В то же время сильный и мощный клуб вполне может быть не менее влиятельным, чем многочисленная организация, просто за счет совершенно других характеристик и формата взаимодействия с социумом.

Построение клуба стоит начинать именно с формулирования его главной идеи, поскольку это та основа, на которой держится абсолютно всё.

Некоторые бизнес-объединения формируются вокруг идеи нетворкинга, или знакомства людей друг с другом. Такой тип сообществ чаще превалирует среди молодежных бизнес-организаций, поскольку молодым предпринимателям очень важно расширять круг своих связей и сеть контактов. Нередко встречаются также деловые сообщества, которые объединяются вокруг определенного вида досуга. Например, сигарные, яхтенные, шахматные или гольф-клубы.

Все эти примеры указывают на то, что клуб всегда начинается с главной идеи. И найти ее и четко обозначить — задача именно основателя (основателей), поскольку идея влияет на всё остальное. К сожалению, на практике организации довольно часто прописывают себе совершенно формальные миссии и цели вместо реальной идеи, хотя именно она указывает на то, чем клуб живет. Идея — вовсе не формальность, а сердце клуба, его ДНК.

Изначальной ключевой идеей CEO Club было развитие: нам нужно было объединить все ресурсы участников, чтобы развиваться как можно более разносторонне, и за десять лет своего существования мы успешно реализовали эту идею. А со временем ощутили, что клуб справился со своей первоначальной задачей и даже перерос ее, поскольку мы всё больше и больше начали объединять наши усилия вокруг социальных и благотворительных проектов. Клуб вырос, закрыл все свои изначальные потребности, решил все задачи по развитию, сотрудничеству и общению — и стал рождать мотивации другого порядка. Сначала это происходило спонтанно и интуитивно, но потом мы запустили внутри клуба длительное коллективное переосмысление нашей миссии и дальнейшей стратегии развития, которое продолжалось почти год и состояло из множества актов совместного творчества и рефлексии. Это был настоящий процесс рождения новой идеи и новой миссии клуба, и он успешно завершился абсолютным пониманием того, что клуб должен взять на себя бóльшую ответственность за нашу страну. С этого момента нашим ключевым приоритетом стали системные и долгосрочные проекты, способные позитивно повлиять на развитие Украины. Так новой ключевой идеей CEO Club стала идея влияния, а значит, изменилась концепция клуба и, соответственно, некоторые критерии отбора.

Таким образом, поскольку идея клуба является фундаментальным элементом в его создании и формирует определенное видение того, как он будет выглядеть (по крайней мере, в самом начале своего развития), она должна дать ответы на несколько важных вопросов.

Что мы создаем?

Это может быть классический закрытый деловой клуб с ограниченным количеством членов, или же открытый и демократичный клуб с простыми критериями на входе, или ассоциация для множества разных людей — и всё это совершенно разные организации.

Зачем мы создаем клуб?

Этот вопрос определяет клуб со множества сторон: какова его главная миссия; на что будет направлена его деятельность; зачем этот клуб основателям, будущим членам и, наконец, тому обществу, в котором он будет существовать.

Как мы его создаем?

Мы создаем этот клуб вдвоем, втроем — или я занимаюсь этим в одиночку? С каким юридическим статусом и в какой организационной форме он будет существовать? Каковы основные принципы его развития?

Для кого?

Ответ на этот вопрос должен четко обрисовать тех людей, которых клуб будет объединять по определенным критериям.

Какие ресурсы нам понадобятся и что из этого у нас уже есть?

В вопросе создания клуба, помимо денег, не последнюю роль играют репутация и статус, круг контактов и опыт людей, стоящих у его истоков. Всё это важно оценить и, если нужно, усилить на самом старте.

Каковы будут первые шаги?

Здесь мы имеем дело с приблизительной стратегией развития клуба на год. Сюда входят план по членству, план мероприятий, план развития. Годовой план так важен потому, что, привлекая в клуб первых членов, вы должны им показать не только саму идею, но и то, в чем они будут участвовать в ближайшее время, и этот план станет и их программой развития, а не просто перечнем видов деятельности клуба на предстоящий год.

Финансовая и экономическая модель клуба

Вопрос «За счет каких ресурсов будет существовать клуб?» нужно задавать себе в самом начале — и знать четкий ответ. Тема выбора финансирования — архиважная, и я к ней еще вернусь.

Резюмируя вышеизложенное, скажу, что идея является самой важной частью концепции клуба: это максимально четкое видение того, каким он будет. Причем это видение должно быть предельно ясным как для самого основателя, так и для будущих членов.

Конечно, со временем концепция может меняться, трансформироваться и уточняться, но ее необходимо иметь задолго до того, как вы примете в клуб хотя бы одного человека. И неважно, создаете вы клуб спортсменов-чемпионов или клуб миллионеров вашего города, идея — это ваш флаг и ваш маяк. И еще. Чем смелее будет ваша идея, тем лучше. Смелость в идеях — ваш джокер в рукаве. Она добавит новых оттенков вашему имиджу делового человека и основателя клуба и поможет идти быстрее и увереннее ко всем мечтам и целям, которых у вас наверняка в избытке, раз уж вы решились объединять людей ради взаимной пользы, сотрудничества и созидания.

Глава 12. Где брать новых членов клуба?

Лучше жить с одним человеком высокой души и быть спокойным и независимым, нежели вести жалкую жизнь в обществе многих.

Эпиктет

Выбирая подход к рекрутингу, крайне важно помнить: активная фаза формирования клуба начинается с привлечения новых членов. Поскольку это процесс постоянный, непрерывный и длится столько, сколько существует клуб, в нем просто обязана существовать продуманная система рекрутинга. И у вас должно быть очень четкое видение того, как рекрутинг будет происходить именно в вашем клубе. Привлечение новых членов чрезвычайно важно, и процесс должен быть четко налажен. Здесь многое зависит от концепции клуба и его задач, от вашей целевой аудитории, а также от конкуренции с другими организациями и еще целого ряда аспектов. В одних клубах создаются внутренние комитеты из участников, занимающиеся привлечением новых людей; в других эта ответственность возложена на одного менеджера; а в некоторых клубах системный и плановый рекрутинг вообще отсутствует и процесс привлечения новых членов происходит естественно, сам собой.

Лично я применял в рекрутинге два разных стратегических подхода. Первый — проактивный, когда вы занимаетесь поиском новых членов целенаправленно и системно, фактически в стиле агрессивных продаж; второй — пассивный, когда прямой продажи или активного привлечения людей не происходит. Комбинация этих двух подходов тоже возможна, но, как правило, в клубной культуре доминирует лишь один из них. Выбирая свою стратегию привлечения членов, вам нужно определиться с несколькими важными моментами — такими, как статус, финансовые возможности и уровень внимания социума к тем, кто является аудиторией клуба. Аудиторию также нужно проанализировать с точки зрения бизнес-параметров (какой бизнес — большой, средний или малый — является ядром сообщества), а также каков возраст членов клуба и их география. И наконец, важно учесть миссию, ценности и принципы вашего объединения. Ко всем этим факторам процесс рекрутинга очень чувствителен, и результат напрямую зависит от каждого из них.

В клубе просто обязана существовать продуманная система рекрутинга.

Как вы уже знаете, CEO Club начинался всего с восьми участников; на сегодня же в клубе больше двухсот членов. Возможно, на фоне десятилетней истории существования клуба это не выглядит большим достижением, ведь в Украине есть сообщества, которые привлекали такое же количество людей всего за несколько лет и даже значительно быстрее. Но если вникнуть в нашу миссию, ключевую идею, ценности и критерии отбора членов клуба, такой вывод будет поспешным.

Изначально мы концентрировались на том, чтобы создать «идеальный мир» для развития, который бы объединял успешных, близких по ценностям, духу и статусу бизнесменов для совместного роста, общения и сотрудничества. Это был наш ключевой вектор, и мы реализовывали его через объединение только по личным качествам и только очень успешных и опытных бизнесменов, создавая клуб исключительно как целостный живой организм. Я хочу сказать, что на начальном этапе наращивать количество участников вообще не входило в наши планы. Мы полностью сфокусировались на том, чтобы в клуб приходили, оставались там и строили свою камерную территорию глубокого доверия только люди, соответствующие всем нашим критериям. Признаюсь, даже когда в новорожденном CEO Club было лишь восемь человек, я уже искренне полагал, что наш клуб самодостаточен и, даже если нас не станет больше, мы всё равно успешны, потому что каждый из этих восьми — уникальная личность и все вместе мы составляем одно целое.

Таким образом, мы как-то естественно пошли по второму, пассивному пути. Никаких специальных инструментов для привлечения новых членов, как и выделенных на это ресурсов, у нас не было, а наша стратегия рекрутинга заключалась в том, чтобы создавать уникальное сообщество, не зацикливаясь на процессе поиска новых людей. Выбирая такой подход к рекрутингу, мы были убеждены, что наш успех сам по себе неизменно будет притягивать людей — именно тех, кто резонирует с нашими ценностями и атмосферой, ведь подобное притягивает подобное, а всё, что делается с положительным настроем и с глубоким пониманием миссии и целей, обязательно вызовет соответствующий резонанс в пространстве.

Больше всего мы фокусировались на самой идее клуба и на том, чтобы иметь дело только с самыми достойными, четко соблюдая критерии отбора желающих пополнить наши ряды. Как показала практика, именно эта стратегия «непривлечения» оказалась для нашей целевой аудитории самой оправданной. Наши 220 членов клуба — это не просто 220 фамилий: это 220 уникальных личностей, которые вместе составляют единое блестящее сообщество. Пусть наша аудитория не очень многочисленна, зато по качеству она значительно превосходит аудитории многих других объединений, и в нашем случае это именно то, что определяет мощь клуба.

Опыт — это не то, что происходило с человеком, а то, что он из этого вынес.

Чтобы объяснить, почему у нас сработал именно такой подход, хочу немного подробнее рассказать о нашей целевой аудитории, представив собирательный портрет члена CEO Club. В первую очередь это владелец/совладелец/топ-менеджер крупной компании. Его опыт в бизнесе составляет в среднем 15–30 лет, количество сотрудников его компании колеблется от 300 до 5 000, а показатели годовой выручки — в среднем от 10 до 300 миллионов долларов. Как правило, эти люди уже закрыли все свои базовые потребности, имеют семью с двумя-тремя детьми среднего или старшего возраста и довольно серьезный жизненный опыт, в том числе опыт прохождения через кризисы. В легкой авиации говорят: «Есть два вида пилотов: те, кто уже садился с убранным шасси, и те, кому это еще предстоит». Тот, кто ошибался и готов об этом рассказать, всегда будет представлять очень ценный человеческий ресурс, потому что опыт — это не то, что происходило с человеком, а то, что он из этого вынес. Такой человек проделал долгий и сложный путь на вершину, и ему на этом пути бывало очень несладко, но он справился и сделал работу над ошибками и много выводов, которыми может поделиться. Кроме того, он всегда пытался доказать себе и другим, что успешен, поэтому предположительно этот человек очень уверен в себе, уважает себя и считает, что его должны уважать окружающие, ведь он много лет создавал ценности не только для себя, но и для других. Такие люди ожидают должного признания и уважения, и это важный аспект, который должен быть учтен в клубной концепции.

Также у этих людей есть признание, статус, деньги и прочие ресурсы, а значит, всем хочется иметь с ними дело. Как вариант — общаться и дружить, но всё же, если говорить о большинстве, то скорее что-то получить от них или что-то им продать. Поэтому таким людям в социуме обеспечено повышенное внимание: от просьб и предложений до постоянных приглашений на всевозможные события и мероприятия.

Такая ситуация имеет побочные эффекты — например, довольно часто эти люди воспитывают в себе вынужденную социальную отстраненность и крайнюю избирательность, окружая себя барьерами, потому что иначе невозможно жить своей жизнью. Ведь времени так мало, а круг ответственности такой большой. Постепенно они начинают с подозрением относиться к новым людям в своем окружении, к дружбе как таковой — и становятся всё более одинокими на своих «вершинах». Эти нюансы следует учитывать при создании клуба для такой аудитории: завлечь этих людей обычными способами и приглашениями будет не просто сложно, а практически невозможно, ведь их хотят видеть у себя буквально все!

Кроме того, нетрудно догадаться, что за двадцать лет бизнес-опыта они, скорее всего, сформировали очень широкий круг связей, а если кого-то и не знают, то очень быстро могут познакомиться, опираясь на уже существующие контакты. Поэтому делать ставку на нетворкинг в чистом виде было бы ошибкой: для нашей целевой аудитории он не станет сверхценностью — скорее наоборот. Как правило, эти люди очень перегружены новыми контактами и общением, и предлагать им клубный нетворкинг как нечто самое важное — большая ошибка: вероятнее всего, эффект будет противоположным. Их также не интересуют тусовки и какие-то поверхностные мероприятия: эти люди постоянно учатся и способны купить себе участие в самых дорогих ивентах и программах, которые только существуют в мире. А вот общение с себе подобными, обмен опытом с равными, атмосфера доверия и особые специальные мероприятия дают то, чего им так не хватает в рутинной жизни: ведь глубокое, качественное и доверительное общение в теплой атмосфере с такими же, как они, — и есть их самая большая потребность. А значит, алгоритм действий по привлечению должен быть прямо противоположным: не приглашать их назойливо, не продавать им ничего и не навязывать себя. Они сами вас найдут, когда наступит момент. Знаете, почему я так в этом уверен? Потому что мы видим кандидатов не такими, какие они есть. Мы видим их такими, какие мы есть.

Существует еще один важный фактор, который нужно знать о такой аудитории. Люди, зарабатывающие большие деньги, много чего видели, многому научились и прошли через множество профессиональных и личных кризисов. Это уже сформировавшиеся личности, и у них свое особое отношение ко всему, что происходит вокруг. Они тоньше чувствуют, больше видят и не потерпят двойных стандартов, обмана, манипуляций и формальности. Для большинства из них материальные ценности, деньги и другие атрибуты статуса чаще всего уже не столь значимы, как для начинающих предпринимателей. Поэтому, если у вас в клубе форма превалирует над сутью, вам будет сложно привлечь и удержать таких людей. Начиная формирование CEO Club, я понимал мотивацию нашей аудитории не так глубоко, и стратегия «непродаж» была выбрана нами скорее интуитивно, но она органично дополнила идею клуба и подчеркнула главные ценности нашей целевой аудитории. Этот пример наглядно демонстрирует один из вариантов стратегии специфики целевой аудитории рекрутинга с учетом и концепции самого клуба.

Мы видим кандидатов не такими, какие ониесть. Мы видим их такими, какие мыесть.

Но есть примеры и других стратегий рекрутинга — они будут эффективны при других вводных. В качестве примера приведу Young Business Club (YBC), где я являюсь одним из основателей и поэтому точно знаю, как всё устроено внутри. Это молодой, но уже заявивший о себе клуб, который сегодня насчитывает более 1 200 членов из разных городов Украины и мира и имеет филиалы в Нью-Йорке, Майами, Дубае и Лондоне. Для этого клуба была выбрана совершенно иная стратегия рекрутинга, поскольку его целевая аудитория и цели сильно отличаются от таковых у СЕО Club. Типичный член YBC — это молодой предприниматель 25–30 лет, который в бизнесе в среднем от двух до пяти лет и средний годовой доход компании которого составляет от 100 тысяч до одного миллиона долларов в год. У многих из этих ребят еще нет семей или есть пара, но нет детей; также они в силу своего возраста еще не успели прожить какие-то личные и бизнес-кризисы. Чаще всего им еще только предстоит долгий путь формирования себя и как личности, и как бизнесмена. (Это не хорошо и не плохо: мы говорим об этом исключительно потому, что такова характеристика данной аудитории, и именно на ней будет базироваться выбор рекрутинговой стратегии.) А еще в этом портрете есть и другая важная особенность: эти люди — представители цифровой эпохи, которые много времени проводят в интернете и в социальных сетях, и они куда более открыты и коммуникабельны, чем предыдущие поколения бизнесменов. Эти ребята космополитичны, они мыслят и действуют глобально, и им свойственно делать ставку на новые технологии и новые бизнесы. Также, поскольку они находятся только в начале своего предпринимательского пути, им предстоит решить огромное количество задач: активно формировать и развивать свою сеть связей; постоянно учиться, уделяя особое внимание бизнес-практикам; создавать и развивать свое дело; собрать все атрибуты успеха и статуса (дом, машина, различные дорогие аксессуары, а также внушительное, в соответствии с трендами, количество подписчиков в социальных сетях) и объехать весь мир; а самое главное — доказать себе и всем, что они успешны. Кроме того, эти молодые растущие предприниматели очень вовлечены в конкуренцию, которая в их среде невероятно высока, и поэтому им в силу бизнес-логики на данном жизненном этапе нужен нетворкинг, связи, тусовки и всё, что позволит стать частью делового социума как можно быстрее. Им необходимо продемонстрировать свои преимущества и статус, получив признание, и ведут они себя соответствующим образом: проявляют высокую активность, участвуют во всех мероприятиях и любыми способами пытаются показать окружающим все свои достижения и изменения в статусе. Очень хорошо помню, каким пятнадцать лет назад был я сам, когда всё это точно так же происходило со мной. Я посещал множество разных ивентов, встреч, тренингов, тусовок, всё это было очень интересно и вдохновляюще, и такая активность сыграла серьезную роль в моем дальнейшем становлении. В случае с этой целевой аудиторией нужно действовать как раз проактивно, и она хорошо на это отзывается: YBC в процессе развития очень быстро и динамично привлекал новых членов и уже за первый год набрал в свои ряды почти 200 человек.

Таким образом, сравнивая эти две целевые аудитории, мы видим огромную разницу, и в первую очередь — по части мотиваций и потребностей. Соответственно, логичным является и то, что у этих клубов, с учетом их целевой аудитории, задач и контекста, стратегии рекрутинга должны разниться. Крайне важно понимать истинные потребности тех, с кем имеешь дело и выстраиваешь коммуникацию, иначе их не собрать. Поэтому в каждом конкретном случае стратегия рекрутинга должна быть своей.

Если же абстрагироваться от какой бы то ни было концепции рекрутинга и просто посмотреть на инструменты, которыми можно воспользоваться для привлечения людей в клуб, я готов поделиться несколькими решениями в этой области, которые представляются мне довольно интересными и эффективными.

Прежде всего это личное общение с членами клуба: их можно спросить, готовы ли они порекомендовать кого-то, кто соответствует вашим критериям отбора. Мнение людей, которые уже находятся внутри вашей организации, не может быть бесполезным; кроме того, они будут чувствовать, что с ними считаются и их точка зрения важна.

Нелишним будет составить свой собственный список из 100–200 человек, которых вы рассматриваете как потенциальных кандидатов, после чего разослать его членам клуба и спросить, знают ли они кого-то из этого списка и каково их мнение об этих людях.

Также имеет смысл проводить совместные мероприятия с другими организациями, которые так или иначе работают с вашей целевой аудиторией, но не конкурируют с вами. Фактически в этот момент происходит классическая «непрямая продажа» и взаимное проникновение. Кроме того, можно организовать какой-то проект, который напрямую клуба не касается, но посредством которого удастся настроить общение с потенциальными кандидатами,— например, провести бизнес-исследование, серию интервью, конференцию или большой форум. Подобные мероприятия могут привести к вам новых людей естественным путем.

Не менее удачными могут оказаться выездные мероприятия длительностью в несколько дней. Вы организовываете их для членов клуба, но можете пригласить поучаствовать и какое-то количество людей, в вашем клубе не состоящих (желательно, чтобы их было не более 10–20 %). За несколько дней совместного времяпрепровождения прожитые эмоции и впечатления сближают членов вашего клуба с приглашенными, и у тех часто возникает желание присоединиться к клубу благодаря его атмосфере.

Один из моих любимых и действенных инструментов — целевой творческий контактный таргетинг. Есть такая замечательная книга Стю Хейнеке

«Как добиться встречи с кем угодно». В ней очень красочно описано, как нестандартными способами добиться встречи с любым человеком и заинтересовать его своим продуктом или идеей. Для этого нужно лишь хорошо изучить вашего кандидата, все его ключевые интересы, хобби и особенности, а после придумать творческую идею, которая стопроцентно его зацепит. В этой книге вы сможете найти десятки таких идей.

Занимаясь построением и развитием клуба, важно понимать, что в первые несколько лет его жизни осознанный и активный рекрутинг очень важен. Пока клуб еще малоизвестен, пока он не сформировался как действительно ценный и яркий бренд, именно вам придется самостоятельно искать людей. И когда через несколько лет он уже начнет работать на вас, вы увидите, что организовали самый лучший рекрутинг из возможных — и члены клуба настолько довольны, что с радостью вас рекомендуют и сами приводят к вам людей.

Глава 13. Инициация и интеграция

Приобщение к ценностям более развитого общества раскрывает созидательную энергию человека и тем самым делает его независимым и свободным.

Зафар Мирзо

Сегодня в больших городах цивилизованного мира можно найти очень много так называемых закрытых клубов. Часто они располагаются в отдельных красивых зданиях со своими ресторанами, конференц-залами и множеством хороших сервисов, доступ к которым возможен только для членов клуба. По-настоящему закрытыми они были очень давно, а сегодня членом такого сообщества может стать практически любой, кто готов платить взносы порядка 500–600 фунтов в год. Это лишь иллюзия закрытого клуба, где подмена процедуры тщательного отбора одним лишь финансовым взносом сводит главный смысл такого сообщества на нет. Такой клуб не обеспечивает схожести интересов и атмосферы доверия, не формирует внутренний круг безопасности и не становится «пространством для своих», потому что его участники не проходят процедуру идентификации, отбора и последующей интеграции. Мне же эти этапы вхождения в клуб представляются крайне важными элементами как клубной жизни, так и самого клуба, который по-прежнему готов отстаивать право группы людей на доверительное общение и разборчивость в контактах.

Мне не кажется преувеличением называть именно инициацией момент вхождения каждого нового участника в CEO Club: это и в самом деле большое начало — начало нового Пути, новых осознаний, открытий и совершенно новые горизонты. Это отправная точка увлекательнейшего путешествия, которое заканчивается обретением нового себя — более устойчивого, цельного и эффективного. Того, кто больше видит, прочно стоит на ногах и знает, как себя реализовать в долгосрочной перспективе. Учитывая статус людей, которые приходят в клуб, это макроуровень, но и ему предстоит стать еще бóльшим за счет коллективного «плеча».

Процедура инициации в современных деловых клубах — очень уместный маркер нового жизненного этапа для «новобранцев».

Іnitium в переводе с латыни означает «начало». В клубе инициация — это момент, когда человек понимает, что он уже «свой» внутри закрытого сообщества. Она обозначает законченное путешествие через границу внутрь кольца. После этого инсайдеры получают новые привилегии и ценятся за то, что перешли рубеж.

Им больше не надо ничего доказывать. И даже если в каких-то клубах этого процесса как прямого действия не существует, новички будут искать нечто такое, что можно хотя бы интерпретировать как инициацию. Поэтому лучше уделять ей достаточно внимания в списке прочих клубных событий.

Собственно, сами посвящения могут выглядеть как угодно. Пусть они не будут сложными, но это должны быть действия и события, которые всеми неизменно понимаются как признание и приветствие. В разных сообществах это выглядит по-разному: например, существуют образовательные семинары, бывшие слушатели которых становятся членами ассоциации выпускников, и это типично для MBA-школ. В спортивных организациях это случается, когда вы достигаете определенного уровня и сдаете принятые нормативы. В студенческих клубах это может быть какой-то веселый ритуал вроде смешной клятвы, произнесенной публично. В разного рода тайных сообществах это могут быть настоящие костюмированные театральные постановки. Но так или иначе, это четко обозначенный путь вовнутрь, и процедура инициации в современных деловых клубах мне кажется очень уместным маркером нового жизненного этапа для «новобранца».

Если в CEO Club кандидат на вступление признаётся соответствующим всем критериям отбора, мы ищем минимум три рекомендации от знакомых нам людей (необязательно членов клуба), которые хорошо его знают. Если с рекомендациями всё в порядке, начинается процесс более близкого знакомства человека с клубом (и наоборот), состоящий из двух этапов.

Первый этап. Кандидат присутствует в статусе гостя на трех встречах клуба, две из которых проходят в мини-формате (до десяти человек). Встреча представляет собой дискуссию по заданной теме, наша цель — лучше узнать гостя и как человека, и как участника дискуссии. После каждой встречи участники (действующие члены клуба) дают обратную связь по гостю. Если после всех трех встреч мы видим неизменно позитивную обратную связь и самому гостю всё нравится, он получает приглашение стать кандидатом в члены клуба на срок от трех до шести месяцев. Начинается второй этап, который предполагает большее количество возможностей и встреч для знакомства человека с клубом, а клуба с человеком. Это целая технология, стихийно ничего не происходит. Кандидат обязан поучаствовать в определенном количестве малых дискуссионных форматов, которые дают возможность получать обратную связь от членов клуба в отношении того, как человек себя ведет во время дискуссий, умеет ли общаться, о чем говорит, какие ценности транслирует, как проявляется и так далее. Дело в том, что такие маркеры проступают только в малых дискуссионных форматах с ограниченным количеством участников. На больших встречах, где присутствует спикер и много людей, кандидат теряется, и собрать о нем такого рода информацию практически невозможно.

Кандидат может находиться в статусе гостя и знакомиться с клубом до шести месяцев — у него есть время взвесить все за и против и понять, подходим ли мы друг другу, а также сможет ли он себе позволить выделить время и выстроить все свои жизненные процессы так, как того требует клубная жизнь. Если в течение времени, отведенного на «гостевое» присутствие в клубе, все процессы прошли благополучно, завершающим аккордом становится окончательное голосование всех членов сообщества. Это и есть тот момент, после которого и кандидат, и члены клуба понимают, что он уже «свой», отныне он внутри «стаи». Это и есть инициация вхождения в клуб.

Только грамотно спланированная и подчиненная серьезным протоколам интеграция позволяет сделать процесс погружения новичка в клуб комфортным.

Правда, в отличие от множества организаций, которые принимают людей сразу же, мы этот момент окончательным не считаем. Если вы действительно развиваете сообщество как живой организм, вам потребуется время, чтобы познакомиться с новичком и изучить его со всех сторон. Точно так же и новичку нужно время, чтобы прочувствовать новую среду, осознать себя в ней и оценить ее влияние. Понять, что такое настоящий закрытый клуб, можно, только лишь погрузившись в его жизнь.

Но как вы себе представляете этот процесс «погружения»? Ведь новичок только что был чужаком для сплоченного клубного содружества, и, оказавшись среди желанных «равных», в любом случае ощущает их совершенно чужими людьми. Именно поэтому управление интеграцией новых членов — это очень важно, и мы никогда не пускаем этот процесс на самотек. Погружение в среду — это тоже часть созданной нами единой экосистемы сотрудничества, взаимодействия и развития, которую новоприбывшие начинают ощущать на себе с первых дней. Мы «ведем» новых членов клуба (особенно интровертов, которым сложно строить отношения) буквально с самого начала, сопровождая их на всех этапах знакомства с клубом и людьми. Далее я пошагово покажу, что происходит с каждым новым членом сообщества, на примере «героя» — человека, который попадает в клуб и становится одним из нас.

После описанной процедуры утверждения (инициации) «герой» должен сделать еще несколько шагов: оплатить членский взнос, пройти второе глубинное интервью и процесс онбординга. Со взносом всё просто, а вот две последующие процедуры сложнее, но они крайне важны. На втором интервью мы не только общаемся, но и получаем важную личную информацию о человеке, которой нам еще недостает. Это могут быть его ключевые компетенции, экспертизы и возможности; зона его ближайших интересов, целей и задач; приоритеты в развитии и так далее. Эта информация нужна для того, чтобы, с одной стороны, добавить ее в нашу единую клубную базу возможностей, а с другой — для того, чтобы выяснить, как клуб может быть максимально полезен новичку. В свою очередь, процесс онбординга — это наше обратное взаимодействие с «героем» с целью донести до него всю информацию о нашем сообществе. На протяжении часа-двух менеджеры рассказывают человеку обо всех возможностях клуба и его инструментах, которыми можно воспользоваться, о процессе дальнейшей интеграции, а также о правилах нашего сообщества, делая акценты на ключевых ценностях.

С самого начала работы над CEO Club мы уделяли пристальное внимание моменту вхождения в клуб новичка и снова и снова убеждались: это совершенно оправданно и по-другому нельзя. Только грамотно спланированная и подчиненная серьезным протоколам интеграция позволяет сделать процесс такого погружения комфортным.

Глава 14. Внутренняя магия

Моя бизнес-модель — группа «Битлз».

Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой.

Стив Джобс

Как только «герой» становится членом клуба, он окунается в новую для него среду, где ему предстоит движение по двум направлениям:

• персональное развитие себя как личности и как бизнесмена;

• эффективное взаимодействие, сотрудничество с другими и предоставляемая защита.

Эти два направления любому, кто пришел в наш клуб, закрывают все потребности — от развития себя как лидера до позитивного влияния на весь мир.

Персональное развитие. Каждый член клуба — это успешный человек, который осознаёт важность постоянного и непрерывного апгрейда себя как личности. Он понимает, что внешний мир и внешние результаты, будь то бизнес, семья или социальный статус, являются отображением его внутреннего, персонального развития. Поэтому любой успешный клуб должен удовлетворять эту потребность как ключевую задачу каждого, кто в него входит, на самом высоком уровне. Разумеется, сегодня существует огромное количество самых разнообразных инструментов и возможностей для самостоятельного развития: от курсов, тренингов, семинаров и локальных и глобальных бизнес-школ, где можно выбирать как полноценные системные МВА-программы, так и краткосрочные,— до лекций и выступлений умнейших людей планеты, которые можно найти в Сети в свободном доступе или за символическую плату. Очевидно, что сегодня нет никаких проблем с контентом для развития — скорее наоборот: его изобилие является едва ли не персональным вызовом (в связи с необходимостью тщательного отбора) и становится дополнительной задачей для людей искренне ищущих, но крайне занятых. Разумеется, на фоне такого разнообразия клуб просто обязан предложить нечто, что невозможно купить даже за очень большие деньги.

Проектируя наше направление развития, мы учитывали три важные особенности аудитории нашего клуба: сверхквалификация, ментальный вакуум и дефицит времени.

Сверхквалификация. Эти люди действительно overqualified. Они очень умны, обладают огромным опытом, знаниями и глубоко понимают суть вещей. Они многое прошли, многому научились и, скорее всего, продолжают получать необходимые знания и навыки в лучших бизнес-школах мира, то есть они перенасыщены знаниями.

Ментальный вакуум. Успешные люди зачастую одиноки на своих вершинах. Они не испытывают недостатка в общении, но их общение — это скорее большое количество транзакционных, рутинных, функциональных коммуникаций с партнерами на тему бизнеса или же не менее рутинное общение с командой и сотрудниками. Такая коммуникация достаточно поверхностна и к тому же формирует постоянный дефицит времени на общение другого рода — качественное и глубокое. Один член нашего клуба по этому поводу как-то мне сказал: «Ты знаешь, у меня в этой стране так много связей и значимых людей, но так мало качественного, доверительного и содержательного общения». Разумеется, такую опцию, предоставляемую клубом, переоценить невозможно.

Время и география. Этот фактор крайне важен для всех успешных людей. Время стоит очень дорого, и они тщательно взвешивают свои приоритеты. Кроме того, почти все члены клуба совершают множество деловых поездок по всему миру, управляя разными бизнесами, и не всегда имеют возможность физически присутствовать на мероприятиях.

Учитывая всё вышеперечисленное, мы изобрели свою внутреннюю экосистему развития успешных лидеров (о ней расскажу чуть позже) и интегрировали ее в стройную систему развития CEO Club, получив суперэффективный продукт для очень занятых и успешных людей, который доступен 365 дней в году без привязки к географии. Мы обеспечиваем членам клуба возможность разрабатывать собственную программу развития в зависимости от приоритетов, потребностей и задач и максимально гибко планировать свое время и логистику с учетом загруженности. Это позволяет клубу оставаться клубом, а его участникам — ощущать себя частью цельного, многогранного, сильного и сплоченного организма.

Направление эффективного взаимодействия, сотрудничества и защиты, которое я называю «мегамозгом», предоставляет каждому члену клуба возможность легко и быстро решать вопросы любой сложности и находить инвестиции либо финансирование, любые экспертизы, знания, ценную и важную информацию, партнеров, защиту, поддержку и многое другое. Для этого все клубные события мы создаем и наполняем осмысленно и прицельно, выстраивая связи и объединяя людей с учетом их интересов и идей. Грамотно соединяя все личные ресурсы и возможности в коллективный «банк», мы делаем их доступными для всех в равной степени — согласитесь, это очень удобно. Но чтобы такая модель действительно была рабочей и эффективной, ее нужно выстроить и закрепить. И для этого мы воспользовались несколькими инструментами.

Правила. У нас очень четко прописано, что каждый член клуба имеет право по любому вопросу обращаться к любому другому члену клуба, даже если они еще незнакомы. При этом мы разработали определенный регламент, где обозначено, как сделать это экологично и эффективно.

Коллективная система связей. У нас есть клубное приложение, в котором размещены подробные профайлы всех членов клуба. В них указаны виды деятельности и бизнесы участников, экспертизы, знания, интересы, хобби и так далее. Кроме того, у нас существует система клубных чатов, четко сегментированная по темам. Чат, который называется HELP DESK, объединяет всех членов клуба и предназначен только для бизнес-вопросов. Чат очень прагматичный, и им можно пользоваться 24 часа в сутки, задавая вопросы клубному «мегамозгу». Другие чаты затрагивают темы семьи, здоровья, хобби и так далее.

Администрирование коммуникации. Я уже говорил, что ни один процесс в CEO Club не пущен на самотек. Это касается и системы коллективных связей, которая постоянно модерируется и мониторится администратором. Его функция — следить за тем, чтобы каждый запрос был удовлетворен, а если этого не происходит в течение определенного времени, он включается в процесс сам и помогает искавшему найти нужных людей и нужные ответы. Все запросы и ответы за всё время существования чатов клуба накапливаются и структурируются в специальной клубной базе знаний и возможностей. Кроме того, администратор традиционно следит за культурой коммуникации и не допускает некорректных ситуаций в процессе общения участников чата.

Обратная связь. Дважды в год менеджмент клуба планово проводит с каждым членом подробный разговор. Цель — получить обратную (в том числе и эмоциональную) связь по всем текущим клубным процессам от каждого лично; узнать об изменениях в жизни и интересах участника; выяснить, каких возможностей ему не хватает, и учесть это при планировании дальнейшего развития клуба, а также донести до человека информацию о предстоящих новых проектах и инициативах.

Грамотно соединяя все личные ресурсы и возможности в коллективный «банк», мы делаем их доступными для всех в равной степени.

Постоянный доступ к уникальным инструментам для бизнеси социальной трансформации (в том числе и ресурсам любого из членов клуба) сокращает дистанции и ощутимо экономит бесценное время. А постоянный контакт с менеджментом клуба и выстроенное доверительное общение в безопасном пространстве завершают этот процесс ощущением невероятно комфортного сотрудничества и продуктивной кооперации.

Далее на конкретных примерах наших мероприятий различного формата я покажу, каким образом эти два направления перекликаются и связываются воедино в готовых продуктах — наших ивентах.

Глава 15. Экосистема развития лидеров

Пределов совершенству нет. Путь развития — это путь длиною в жизнь.

Автор неизвестен

Я абсолютно убежден, что не существует одинаковых программ развития для всех, как не может быть для всех одинаковых тем, форматов и инструментов. В клубе такого уровня, как СЕО Club, это совершенно невозможно, поскольку все его участники — состоявшиеся, уникальные и самодостаточные личности с высоким уровнем развития, и это нужно учитывать. Поэтому абсолютно все программы наших клубных мероприятий очень тщательно продуманы и комплексно реализованы с учетом обеих подсистем развития — и социальной, и личностной. С гордостью могу сказать, что истинная польза и настоящая магия всех наших клубных мероприятий — это результат, который мы выверяли годами, отшлифовывая его очень вдумчиво и буквально пошагово.

Но так было не всегда. Как и многие клубы, CEO Club начинал свою деятельность с классической схемы — организации регулярных (ежемесячных) ивентов с выступлениями спикеров и их общением с аудиторией. Чуть позже мы увеличили количество таких встреч до двух-четырех в месяц.

Внимательно наблюдая за аудиторией, мы постепенно осознали, что такой формат не очень подходит нашим участникам. Тогда мы начали одну из самых важных трансформаций клуба и запустили совершенно другую модель: переместили фокус внимания с приглашенных спикеров и внешнего контента на самих членов клуба.

Integration and discussion dinner — формат, особенно важный для интеграции новичков: они становятся «своими» уже на старте членства в клубе.

Теперь я абсолютно убежден, что это одна из лучших моделей развития для тех, кто уже добился определенного успеха. Мы осознали, что перед нами — настоящий океан живого опыта, знаний и экспертиз, а носители этих знаний — наши участники. Так мы свели количество приглашенных спикеров к минимуму и дали возможность стать контентмейкерами самим членам клуба, создав систему совершенно иного порядка.

Сегодня внутри нашего сообщества существуют десятки мини-групп по шесть — пятнадцать человек, где люди общаются, обмениваются опытом, работают над определенными темами и направлениями. Все эти мини-группы разнятся по форматам, целям, тематикам и количеству участников. Но самое ценное в них — это доверие, глубина общения и качественный диалог, когда объединяются знания и опыты, а действующими лицами являются члены клуба. Как говорится, главное в путешествии — не новые пейзажи, а новые глаза.

Один из уникальных форматов, который мы постоянно практикуем,— integration and discussion dinner. Это еженедельный ужин (иногда обед или завтрак), в котором принимают участие от восьми до двенадцати человек из числа членов клуба и новоприбывших кандидатов. В комфортной неформальной обстановке мы реализуем в дискуссионной форме две вполне конкретные цели: знакомство и обмен опытом. Говоря о знакомстве, я имею в виду знакомство в аспекте «люди», а не в аспекте «бизнес» или «статус». Каждый участник ужина рассказывает какую-то свою жизненную историю, где обязательно есть что-то довольно личное, и так за пару часов integration and discussion dinner все участники знакомятся друг с другом достаточно близко. Вторая цель такой встречи — дискуссия и информационный обмен опытом по важным вопросам уже из категорий «бизнес», «социум» и так далее.

Таким образом, integration and discussion dinner дает участникам сразу два важных бенефита: они знакомятся с новыми людьми и в неформальном общении получают новые знания, полезную информацию, а иногда даже уникальные идеи и решения. Этот формат особенно важен для интеграции новичков, и значение такого общения переоценить невозможно: поучаствовав в нескольких подобных встречах, они становятся «своими» и со многими выстраивают доверительные отношения уже на старте членства в клубе.

Еще один очень продуктивный формат общения — это встречи peer to peer. По глубине и значимости он, возможно, один из ключевых в клубе. Придуманный довольно давно для очень успешных людей, которые многого достигли, но хотят активно развиваться и дальше, peer to peer успешно применяется во многих международных клубах. Для глубокого общения формируется группа до десяти человек — они участвуют в этих встречах на постоянной основе и регулярно. Рeer to peer — это клуб внутри клуба, крепкая бизнес-семья, сплоченная команда или даже, если хотите, персональный борд. В каждой такой группе есть свой модератор — психолог, который на начальном этапе должен помочь участникам сформировать доверие, определить правила взаимодействия и настроить общение и обмен информацией внутри группы. После того как всё это выстроено, участники начинают взаимодействовать в режиме ежемесячных встреч в комфортной конфиденциальной обстановке. Но, в отличие от предыдущего формата (integration and discussion dinner), здесь не обсуждаются сторонние темы. У каждой встречи есть только один «герой», один из участников группы, и вся встреча полностью посвящается его личному кейсу. Да, здесь люди иногда выносят на рассмотрение очень интимные и сложные личные ситуации, которые больше нигде и ни с кем они по вполне понятным причинам обсудить не смогут, и для статусных, известных в бизнесе людей такая возможность — большая ценность.

С точки зрения воплощения и организации такой формат на первый взгляд кажется очень простым, но это не так. Чтобы достичь действительно высокого качества контакта и уровня доверия, нужно учитывать множество аспектов: и психологическую совместимость участников группы, и соблюдение определенных правил, и поддержание соответствующей атмосферы, и багаж жизненного и бизнес-опыта участников, и профессионализм модератора. Мы практикуем встречи peer to peer в CEO Club уже больше семи лет и прошли через множество трансформаций, адаптируя формат к украинским реалиям.

Рeer to peer — это клуб внутри клуба, крепкая бизнес-семья, где люди иногда выносят на рассмотрение очень интимные и сложные личные ситуации.

Позже его копировали и использовали многие у нас в стране (а некоторым я даже помогал его внедрять), но у всех это работает по-разному. Чтобы такой формат сохранил суть и обеспечил реальную практическую помощь участникам группы, важно учитывать множество деталей и подходить к процессу профессионально и скрупулезно, иначе форма останется, а смысл будет потерян.

Большей динамикой отличается формат стрим-групп, в состав которых входит пять-десять участников. Это люди, которым интересна какая-то определенная тема или практика и которые хотят глубже в нее погрузиться с целью приобретения навыков и компетенций. Такие группы имеют постоянный состав и формируются на долгосрочной основе. В них обязательно присутствует ментор/эксперт/модератор, который также является членом команды, но при этом управляет процессом коммуникации и полностью за него отвечает. Например, в CEO Club существует несколько философских стрим-групп, и в каждую из них интегрирован один из лучших философов страны в качестве ментора, наставника или модератора. Его задача — готовить материалы и помогать группе разбираться с философскими концептами. При этом всё организовано так, что 80% времени участники общаются между собой, а ментор помогает контакту состояться и в дальнейшем лишь поддерживает беседу в нужном русле. В чем ценность этого формата? Работая в таком режиме коммуникации с постоянной группой и с лучшим ментором-наставником, человек может очень глубоко погрузиться в тему и через такое погружение качественно себя трансформировать. Формат привычных лекций такого результата никогда не даст.

Говоря об эффективном личностном росте, я всегда вспоминаю, как в свое время познакомился с философией стоиков. Я прочел несколько книг о стоицизме, был очень впечатлен и решил, что ключевые идеи, принципы и практики этой философии должны стать частью моего мировоззрения и жизни. Но я осознавал: для того, чтобы так произошло, чтения (даже многих книг) совершенно недостаточно. Нужно, чтобы в нашем мозге сформировались новые нейронные связи, и лучше всего это достигается погружением в среду и постоянными практиками. Тогда я решил собрать несколько человек, которым близка эта философия. Затем мы нашли одного из лучших философов в стране по этой теме и организовали стрим-группу на постоянной основе. Группа существует больше года, и каждую пятницу мы встречаемся на три часа, чтобы погрузиться в философские идеи и концепты. С уверенностью могу сказать, что это один из самых ярких и эффективных опытов личной трансформации в моей жизни. Я абсолютно убежден: если человек хочет существенно измениться, ему придется менять свои ключевые жизненные установки. Разумеется, такие изменения не могут произойти за неделю или за месяц, даже если вы читаете очень много и постоянно размышляете над прочитанным. Время, качественное погружение и благоприятная среда — вот три ключевых элемента, о которых необходимо позаботиться тем, кто действительно хочет себя менять, причем это в равной степени касается как личностных трансформаций, так и приобретения новых знаний и компетенций.

Формат мини-клубов — это еще один важный инструмент, дающий возможность углубляться в определенную тему и активно вовлекать в процесс членов клуба. Для этого ежемесячно выбирается одна конкретная тема — например, инвестиции и всё, что с ними связано, или инновации, или стратегии, или любая другая. Отличие этого формата от предыдущих в том, что он доступен для всех членов клуба. Состав людей может меняться, но, как показывает практика, обычно встречи проходят с соотношением 70:30, где бóльшая цифра — это процент постоянных участников. За счет этого члены клуба получают возможность посещать несколько групп и участвовать в различных дискуссиях. Единственное ограничение таких мини-клубов — количественное: в них одновременно может принимать участие не более двадцати человек, в противном случае общение будет неконструктивным и поверхностным.

Особенность таких встреч в том, что время общения четко разделено на две части: 50% отдается приглашенным экспертам (обычно это два-три человека), а остальные 50% отводятся на экспертизу и дискуссию собственно членов клуба. Кстати, зачастую этот процесс не ограничивается одной лишь дискуссией, а имеет и практический вектор: кроме теоретического разбора экспертизы и выбранных кейсов, наши мини-клубы довольно часто и вполне предметно рассматривают проекты для совместного инвестирования. Мне запомнилась одна такая встреча, на которой было решено запустить небольшой инвестиционный фонд внутри клуба: от идеи до ее воплощения прошло шесть месяцев, и в результате родился небольшой клубный инвестиционный фонд на 10 миллионов долларов с хорошей доходностью. Это невероятно объединяет и сближает, поскольку у истоков таких проектов всегда стоят члены клуба, которые впоследствии и становятся его инвесторами и управляющими. И это очень качественная команда, ведь ее участники — одни из лучших профессионалов в этом сегменте рынка.

Время, качественное погружение и благоприятная среда — вот три ключевых элемента, о которых необходимо позаботиться тем, кто действительно хочет себя изменить.

Формат встречи со спикерами. Этим традиционным для многих сообществ форматом сегодня уже никого не удивишь, но всё же мы оставили его у себя в портфеле событий, немного трансформировав. Прежде всего ограничили количество участников дискуссии до 25 человек. Кроме того, мы всегда устанавливаем лимит на время выступления спикера — 30–45 минут. Оба ограничения обусловлены тем, что мы хотим превратить обычную публичную лекцию в полноценную дискуссию с возможностью рефлексии. Поскольку члены нашего клуба — это лидеры с 20-летним опытом в бизнесе, то им тоже есть чем делиться. Поэтому после выступления спикера мы всегда закладываем время на вопросы-ответы и обратную связь от наших участников. Так, спикер задает контекст общения, а последующая дискуссия строится между всеми участниками, одним из которых становится сам спикер.

Невозможно отрицать тот факт, что выступления старшего вице-президента по стратегическому анализу Strategic Forecasting Inc. (Stratfor) Роджера Бейкера, шведского экономиста и дипломата Андерса Аслунда или американского философа и политического экономиста Фрэнсиса Фукуямы — это воистину золотые минуты нового личного опыта для членов клуба и возможность приобщиться к знаниям мыслителей и практиков мирового уровня. В самом деле, мало кто без помощи клуба сможет пообщаться с представителями мировой интеллектуальной элиты такого уровня, как приглашенные нами спикеры.

В CEO Club за год выступает больше 60 спикеров из разных сфер, стран и индустрий, и именно такая модернизация процесса дала нам возможность сделать этот формат куда более эффективным.

Таким образом, созданная нами система мини-форматов для общения участников СЕО Club дает вполне очевидные результаты — как для клуба в целом, так и для его членов. В маленьких камерных группах, где люди хорошо чувствуют друг друга, проще выстроить доверие, а более многолюдные форматы позволяют реализовать максимум запросов (как профессиональных, так и личностных) от совершенно разных участников, имеющих возможность самовыражаться и активно развиваться через обмен опытом и знаниями.

Этот процесс объединения — очень живой и органичный для людей, но системный и предельно продуманный для нас, менеджмента клуба. Ведь каждый из этих форматов подчиняется всем требованиям наших подсистем, имеет очень четкую технологическую основу, модерируется профессиональными модераторами, администрируется компетентной командой и постоянно эволюционирует, развивается и совершенствуется. О том, что скрывается за кулисами этих событий и каким образом мы управляем всеми этими процессами, я расскажу в следующей главе.

Глава 16. Менеджмент

Всё, за что бы мы ни взялись, нужно делать обстоятельно — так, если бы мы должны были отчитываться потом перед своими учителями.

Зенон из Китиона

Недостаточное внимание или несерьезное отношение именно к профессиональному менеджменту в клубной организации является одной из главных стратегических ошибок и причиной многих неуспешных инициатив по запуску клубов или комьюнити. Эта ошибка вырастает прежде всего из искаженного восприятия клуба его идеологами: для них сбор участников и периодическая организация мероприятий становятся стандартным социальным актом. Понимая клуб именно так, они чаще делегируют администрирование его деятельности своему ассистенту либо нанимают администратора, задача которого — развивать клуб, управляя процессом коммуникации внутри него и организацией ивентов. Разумеется, такой клуб существует лишь формально, да и для самих основателей в списке приоритетов он часто стоит после основных бизнесов и проектов. Кстати, ничего удивительного в этом нет, поскольку, с моей точки зрения, создать успешный клуб сложнее, чем успешный бизнес, а значит, заниматься клубом «между прочим» — невозможно: высокий уровень внимания к участникам и забота о них предполагают серьезное вовлечение владельца клуба во все процессы.

Наверняка вы заметили, что слово «система» на протяжении всей книги я употребляю довольно часто, и это неслучайно. Всё, что существует внутри клуба и составляет его жизнь,— это действительно многоуровневая, продуманная до мелочей и профессионально отстроенная система действий по управлению множеством процессов. Именно такой невидимый «коучинг» помогает участникам достигать своих целей и решать задачи, ради которых они и пришли в клуб: развивать доверие и строить отношения, совершенствовать навыки сотрудничества и партнерства, эффективно объединять свои ресурсы и возможности с ресурсами и возможностями других членов клуба, создавая удобный комплексный инструмент для общего применения. Разумеется, для обеспечения такого управления нужен мощный менеджмент и профессиональная команда.

Как и в любом проекте, команда клуба складывается не сразу, а по мере того, как происходит его становление. Но даже в самом начале, когда в команде будет всего пару человек (обычно это основатель клуба и его помощник), основателю крайне важно определиться с ответами на несколько ключевых вопросов:

• Какие задачи стоят перед командой? Какие вопросы ей предстоит решать?

• Какими личностными качествами должны обладать люди в команде?

• Какие компетенции нужны менеджменту, чтобы развивать клуб?

• Где брать таких людей и как их развивать?

В процессе формирования команды основатель выступает как двигатель, вдохновитель, визионер и генеральный директор одновременно, в то время как остальные люди выполняют функции его помощников. Если по каким-то причинам основатель не может взять на себя функцию генерального менеджера на этапе становления клуба, то вместо него в этой роли может выступить кто-то другой, но обязательно высококомпетентный и мотивированный. Тот, кто сможет стратегически развивать клуб, вкладывать в него необходимую энергию и реализовывать идеи основателя.

По мере развития клуба будет увеличиваться количество его членов, а значит, пропорционально должна расти и команда менеджмента. Какая же команда нужна клубу, в котором состоит, скажем, сто человек, и какими компетенциями она должна обладать? Прежде всего она должна быть гибкой, а все люди в ней — взаимозаменяемыми. Это важно, поскольку раздутый штат не сможет выстроить доверительные и максимально предупредительные отношения с членами клуба, что необходимо для поддержания камерности атмосферы закрытого и безопасного пространства, ради чего, собственно, эти люди сюда и пришли. На этом же этапе определяются и зоны специализации, где каждый участник команды начинает углубляться в какую-то определенную сферу и закрывать задачи именно в ней.

Вот три основных направления менеджмента, которыми необходимо постоянно заниматься в процессе развития клуба: рекрутинг, сервис и контент-сфера.

Рекрутинг / Business Development

На первых этапах развития клуб постоянно нуждается в притоке «свежей крови» — новых участниках. А значит, постоянное знакомство с кандидатами, распространение информации о клубе в social media, выстраивание отношений с ключевыми партнерами, имеющими ресурсы, потенциально интересные для клуба,— это большой кусок работы. И человек, который отвечает за эти процессы, должен быть не «продажником», а, скорее, аккаунт-менеджером. В то же время он должен уметь выстраивать долгосрочные отношения в формате win-win, так как это является первоочередной задачей и для клуба, и для сферы бизнес-девелопмента.

Сервис и внутренняя коммуникация

Сто человек — это уже внушительное количество, и часть команды должна постоянно отслеживать вовлеченность и удовлетворенность всех членов клуба, а также поддерживать с ними коммуникацию. Качественный менеджмент в этой зоне достигается двумя способами.

Первый — разделить клуб на группы и сформировать пул менеджеров, каждый из которых будет отвечать за определенную группу участников, делая всё для максимального вовлечения этих людей. Такой способ дает большую индивидуализацию для каждого члена клуба, но раздувает количество людей в команде и усложняет внутреннюю коммуникацию. Кроме того, если один из менеджеров по каким-то причинам выпадает, весь процесс на некоторое время сбивается.

Второй способ — максимально автоматизировать и систематизировать коммуникацию внутри сообщества. Для этого необходимо работать над предельной эффективностью всех инструментов вовлечения членов клуба: готовить более интересные встречи и делать такие продукты, которые сами по себе будут стимулировать людей к участию. Такой способ позволяет не раздувать штат, сохраняя команду гибкой и быстрой.

Наполнение жизни клуба

Эта сфера предполагает постоянный поиск контента и работу над ним. Кто-то обязательно должен обеспечивать появление на клубных мероприятиях самых актуальных модераторов, спикеров и внешних экспертов, помогающих формировать содержательную программу для членов клуба. Существует также большой блок работы с подрядчиками по сервису (отелями, кейтерингом, техническими специалистами), так как комфорт членов клуба — важная составляющая любого мероприятия: люди должны хотеть приезжать на встречи клуба и возвращаться, а для этого нужно находить лучшие локации, создавать соответствующую атмосферу и всегда учитывать все детали.

Если взглянуть на потенциальный круг задач, стоящих перед командой, еще пристальнее, получится довольно внушительный список. Постараюсь выделить несколько ключевых моментов.

• Знать и понимать цели и задачи клуба на год, а также соотносить их с высоким KPI и оптимизацией бюджета. Постоянно держать в фокусе долгосрочное видение и долгосрочные задачи.

• Уметь проводить качественный рекрутинг.

• Понимать нюансы работы с членами клуба (индивидуальный подход, все виды коммуникации).

• Организовывать мероприятия, встречи, активности для членов клуба (ивенты, стримы, программы, мини-клубы).

• Управлять системой внутренних коммуникаций в клубе (администрирование и модерирование всех чатов, информирование обо всех активностях).

• Заниматься PR-активностями, работать с партнерами и внешними стейкхолдерами.

• Администрировать и модерировать все проекты и инициативы клуба.

• Поддерживать обратную связь со всеми членами клуба.

• Администрировать все финансовые, юридические и бухгалтерские процессы.

• Администрировать клубный дом и все связанные с этим процессы (если дома нет, необходима работа с арендой площадок).

• Реагировать на запросы каждого члена клуба и обрабатывать их, модерировать конфликты между членами клуба.

• Администрировать графики всех встреч.

Возможно, вы слышали историю о том, как Ричард Брэнсон в первые годы существования Virgin Atlantic регулярно писал письма всем своим сотрудникам, чтобы рассказать о том, что нового происходит в компании и в ее бизнесе. Это неоценимая стратегия работы с командой. Чтобы иметь надежных вовлеченных в жизнь клуба людей и не раздувать штат, крайне важно не только самому иметь четкое видение жизни клуба, долгосрочных и краткосрочных приоритетов и вызовов, но и доносить всё это до команды. Клуб — это система постоянного невидимого взаимодействия, и люди, которые помогают вам управлять проектом, должны быть в курсе всех идей, ценностей и принципов коммуникации этого маленького сообщества.

По опыту CEO Club могу сказать, что каждый член команды — в первую очередь community manager, человек, который отвечает за развитие сообщества. Это обеспечивает правильную внутреннюю культуру, где все менеджеры понимают, для чего делают свою работу, и знают, что их ключевой стейкхолдер — именно член клуба. Специализация в данном случае вторична — при необходимости маркетолог может организовать встречу клуба, а менеджер, который отвечает за контакт с партнерами, должен быть в состоянии помочь члену клуба решить его вопрос.

В нашей команде нередки случаи, когда люди, приходившие на очень скромную позицию, настолько проникались клубной культурой, становясь носителем нашей ДНК, что за довольно короткий срок поднимались в статусе очень высоко. Например, один из членов команды, который сейчас ведет сложные внутренние проекты и отвечает за разнообразные продукты клуба, в том числе за логистические и технические вопросы, изначально пришел к нам на должность официанта. Другой пример: девушка, пришедшая на позицию секретаря-администратора, через несколько месяцев уже отвечала за работу с участниками, их вовлеченность и коммуникацию с ними, а теперь контролирует операционную деятельность клуба.

Такой быстрый рост становится возможным, когда человек способен решить любую проблему, а также понимает запросы участников, важность внутриклубных ценностей и совпадает с нами по культурному коду. «Люди могут быть очень умными или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, то в действительности они не будут работать»,— сказал основатель социальной сети Facebook Марк Цукерберг, и я с ним полностью согласен.

Глава 17. Управление конфликтами

Однажды Аристотель сказал: «Мы воюем, чтобы жить в мире». Это грустно, но это правда. Конфликт может быть отличным учителем.

Джаред Лето

В любом человеческом коллективе, большом или малом, постоянно возникают конфликты. Конфликты — это естественная составляющая природы групп, они играют важную роль в коммуникации и всегда оказывают влияние (как положительное, так и отрицательное) на сообщество, неизбежно меняя его. Увы, группа до конфликта и после него — это всегда разные группы. И поскольку клуб, как правило, объединяет от 30 до 300 человек, то избежать разногласий не удастся. Чтобы сохранить безопасность вашего сообщества, конфликтам придется уделять особое внимание и держать их под контролем, подходя к этому вопросу осознанно.

Я убежден, что конфликтные ситуации внутри клуба довольно опасны. Причем для клуба они намного опаснее, чем для любой другой группы людей, будь то рабочий коллектив компании или спортивная команда. Почему? Обязательным условием успеха клубного сообщества является атмосфера доверия и продуктивного здорового сотрудничества, основанная на взаимной поддержке и очень качественной коммуникации. Это то, на чем выстраивается любое клубное сообщество, но в то же время это довольно хрупкие вещи, создавать которые приходится долго и вдумчиво. Разрушаются же они мгновенно, и внутриклубные конфликты, способные подорвать доверие и разрушить клубную атмосферу за считаные дни,— это их главные враги. Но если у вас есть понимание источников и возможных причин клубных конфликтов, значит, вы уже готовы их предотвращать и трансформировать буквально на старте.

Основных плоскостей для возникновения конфликтов в клубах — три. Первая и самая глубокая линия разлома обычно проходит между основателями или руководством клуба. Вторая — между руководством и клубным сообществом, а третья, самая частая, но не самая критичная,— между членами клуба.

Сразу оговорюсь, что множество конфликтов в первой горизонтали (основатель — основатель) возникает из-за несовершенства самóй клубной концепции и модели клуба, и ответственность за это всецело лежит на руководстве. Чтобы избежать массы ненужных осложнений, необходимо уже при планировании клуба тщательно проработать все возможные причины возникновения конфликтов и детально прописать правила взаимоотношений между основателями клуба, потому что это наиболее вероятный источник раздоров внутри клубного сообщества. По мере того как клуб развивается и становится успешным, начинают давать о себе знать тщеславие и амбиции пассивных или активных основателей. Иногда эти люди хотят сильнее влиять на происходящее внутри сообщества, претендуя на больший статус и бóльшие полномочия, но такая борьба за власть внутри организации может привести к ее краху. Кстати, поле битвы может развернуться не только на уровне основателей, но и на других иерархических уровнях. Тем не менее лекарство от этого лишь одно: в самом начале очень четко прописать все правила взаимодействия и грамотно спланировать организационную структуру — так, чтобы она полностью исключала возможность борьбы за власть внутри клуба либо делала ее совершенно бесперспективной. К сожалению, я видел сообщества, которые существовали долго и успешно, но были похоронены именно внутренней борьбой за власть.

Вторая плоскость возникновения конфликтов внутри сообщества — вертикальная: между основателем (руководством) клуба и участниками. Руководитель клуба (основатель либо президент) изначально имеет высокий статус и непоколебимый авторитет среди членов сообщества, но если он теряет доверие, то перманентные и системные клубные конфликты становятся неизбежными, что также может закончиться развалом организации либо смещением руководителя с его позиции. Поэтому важно, чтобы действия руководства всегда соответствовали заявленным клубным ценностям. Все принятые решения должны быть справедливыми и не допускающими использования сообщества в своих личных интересах. Люди всегда чувствуют такие нюансы и неизбежно отреагируют недоверием к руководителю, а исправление подобных ошибок (которые, естественно, могут случиться у любого человека) возможно только за счет его замены. Пожалуй, это единственный способ спасти клуб в такой ситуации, поскольку откровенное признание ошибок руководителем способно сохранить и даже укрепить доверие участников к клубу. Тем не менее застраховаться от подобных ситуаций лучше всего при помощи правильно подобранного борда (совета клуба): такая модель управления сообществом представляется мне наиболее здоровой, ведь она позволяет избежать массы ненужных рисков и конфликтов еще на этапе становления клуба.

И наконец, третья, перманентная плоскость конфликтов в клубе — между его членами. Эти конфликты, пожалуй, происходят чаще всего. Они менее опасны, чем ранее обозначенные, но лишь при условии, что их вовремя выявят и быстро и справедливо разрешат. Как правило, это конфликты трех типов: конфликты по бизнесу, которые возникают за пределами клуба, но продолжаются внутри него; конфликты на идеологической, религиозной, политической и в целом мировоззренческой основе; конфликты в сфере этики и человеческих взаимоотношений.

Множество такого рода ситуаций возникает из-за размытой и непродуманной концепции членства, а также из-за слабой клубной культуры внутри сообщества.

Ранее я отмечал, что для формирования здорового клуба очень важно четко прописывать критерии, в первую очередь — ценностные и репутационные. Чем больше ценностей, которые разделяют все участники, тем меньше непонимания.

Понимание источников и возможных причин клубных конфликтов дает возможность предотвращать и трансформировать их буквально на старте.

А грамотно прописанный клубный кодекс этики определяет, какое поведение в вашем сообществе приемлемо, а какое недопустимо. В кодексе также прописаны все основные процедуры: как люди присоединяются к клубу, какие права и возможности имеют, как происходит коммуникация внутри него и как разрешаются конфликтные ситуации. При этом внутренний кодекс этики всегда включает hard-часть (набор принципов и ценностей, которые являются незыблемыми) и soft-часть (набор правил, которые регулируют разные аспекты жизни организации и могут изменяться, совершенствоваться и обновляться), и чем детальнее всё прописано, тем меньше поле для потенциальных конфликтов. Главное — добиться того, чтобы все эти правила и принципы работали в жизни, а не оставались лишь на бумаге.

Итак, все осведомлены о том, как вести себя в клубе, и система ценностей сообщества фактически становится главным «противопожарным» средством по части конфликтов. Но даже при таком подходе вам понадобятся дополнительные регулярные превентивные меры. В CEO Club, например, существует продуманная система своевременной детекции вероятных конфликтов, которую мы формировали, опираясь на десятилетний опыт и работу с различными инструментами. Тем не менее, как показала практика, не все они результативны. Например, анонимные и прямые опросы членов клуба, вопреки нашим ожиданиям, оказались не очень эффективными. Экспериментируя с различными подходами и тактиками, мы практическим путем пришли к пониманию того, что есть лишь три превентивных инструмента, которые являются наиболее эффективными для предотвращения конфликтов внутри клубного сообщества.

Первый системный инструмент — это правило «постоянной обратной связи», прописанное для всех участников на уровне философии нашего клуба. Оно упоминается во всех документах, и есть даже вводная видеоинструкция для «новобранцев», где мы акцентируем внимание на обратной связи как на очень важном вкладе каждого члена клуба в его развитие. Правило «постоянной обратной связи» сопровождает каждого участника буквально на всех этапах: во время инициации и интеграции человека в клуб, на большинстве встреч в мини-группах, в ходе выступлений перед большой аудиторией. Мы постоянно озвучиваем этот принцип и подчеркиваем, что очень ценим обратную связь и благодарны каждому, кто дает ее по любому аспекту деятельности клуба, в том числе по возможным зарождающимся конфликтам и антипатиям между людьми. Сделав принцип постоянного получения обратной связи от членов клуба ведущим правилом для менеджмента и организаторов, вы тем самым активируете колоссальную внутреннюю силу для постоянной эволюции и развития здорового сообщества. А своевременная обратная связь позволяет быстро реагировать на конфликтную ситуацию и корректировать ее «на взлете», не доводя до более сложного сценария.

Второй очень действенный и важный инструмент — сбор информации путем обратной связи через самых лояльных и опытных участников, которые действительно живут клубом и более других дорожат своим членством. Таких людей, у которых мы целенаправленно и постоянно запрашиваем обратную связь, около тридцати. Они находятся внутри разных групп и способны быстро увидеть и почувствовать то, на что не всегда может обратить внимание руководство клуба.

И наконец, третий полезный инструмент для управления конфликтами — это единый файл, в котором мы фиксируем информацию о возможных рисках возникновения разногласий в клубе, начиная с фамилий отдельных участников, способных выступать зачинщиками, и заканчивая данными о системных противоречиях или напряжении между определенными людьми. Мы убеждены, что любые неразрешенные ситуации рано или поздно приведут к большому конфликту внутри сообщества. По сути это наша система раннего реагирования, поскольку методичный сбор такой информации всегда дает полную картину поля конфликтов внутри клуба, а значит, позволяет многие вещи предупредить или свести на нет уже на начальном этапе.

Регулярное и осознанное применение этих инструментов, с одной стороны, дает нам возможность получать идеи и инсайты относительно развития сообщества, с другой — реализует мгновенную обратную связь в случае зарождающегося недовольства между участниками или какого-то некорректного аспекта деятельности клуба, позволяя быстро корректировать ситуацию и даже выявлять и брать на учет деструктивных людей, которые регулярно становятся источниками конфликтов.

Но что, если вы, продумав и сделав всё необходимое, все-таки не смогли предотвратить конфликт?

Первое правило: не затягивать и реагировать на ситуацию незамедлительно. По собственному опыту знаю: чем раньше удастся выявить конфликт, тем выше вероятность, что вы успеете его потушить до того, как он повлияет на клубную атмосферу.

Второе правило: любой конфликт необходимо сразу же локализовать. Так вы не дадите ему разрастись внутри клуба и затронуть еще большее количество людей.

Третье правило: в случае возникновения конфликта менеджмент клуба может придерживаться только нейтралитета, не принимая сторону кого-либо из участников спора — независимо от стажа членства, личных симпатий и еще чего бы то ни было. Принцип нейтральности очень важен, и мы всегда неукоснительно его придерживаемся.

Четвертое правило: ничего не пускать на самотек. Мы всегда разбираем все конфликты всесторонне и глубоко, чтобы найти истину и разрешить любой спор. Мы много общаемся как с прямыми участниками конфликта, так и с теми, кто косвенно ими стал и может сообщить о ситуации дополнительные сведения.

Но если ситуация непростая и нам не удается однозначно выяснить, кто прав, а кто нет, мы выносим этот кейс на рассмотрение борда клуба для принятия коллективного решения, более взвешенного и мудрого. Разумеется, оно не всегда нравится обеим сторонам конфликта, но оно гарантированно будет справедливым, особенно если речь идет о санкциях, иногда применяемых по отношению к какой-то из сторон. Если выяснится, что кто-то из участников нарушил этический кодекс, он может быть исключен из клуба (как минимум этому человеку будет предложено покинуть сообщество на время, до выявления всех обстоятельств конфликта и позитивного разрешения ситуации).

К сожалению, иногда приходится принимать неприятные решения об исключении из клуба. Искренне полагаю, что такая возможность важна для формирования сообщества живым и здоровым. И поскольку каждый участник — это клетка в едином организме, с «больными» клетками лучше расставаться сразу, чтобы не ставить под угрозу весь организм. Своевременное удаление токсичных людей и тех, кто нарушает правила и не разделяет ваши ценности,— это, с одной стороны, возможность эффективнее управлять развитием здорового клубного сообщества, а с другой — прямое указание на престиж вашей организации. Члены клуба должны знать, что пройденный долгий путь внутрь сообщества еще не означает, что они останутся в нем навсегда, и не забывать, что такой селективной среде нужно постоянно соответствовать.

Получая обратную связь от членов клуба, вы тем самым активируете колоссальную внутреннюю силу для постоянной эволюции и развития здорового сообщества.

В вопросе исключения из клуба крайне важно, что-бы о такой вероятности все знали и помнили. Необходимо, чтобы процедура исключения была предельно понятно прописана и донесена до сведения всех участников на самых ранних этапах их членства. То же касается и определенных маркеров в поведении, которые являются неприемлемыми для данного сообщества и могут стать поводом к исключению из клуба.

Вот несколько таких маркеров, которые, согласно нашим представлениям о клубной атмосфере, вносят дисгармонию и делают среду токсичной:

• неуважение к другим;

• нарушение личного пространства;

• чрезмерная настойчивость и назойливость;

• отсутствие чувства такта;

• обсуждение людей у них за спиной;

• распространение слухов;

• неблагодарность за оказанную помощь;

• утилитарное и прагматичное использование других людей.

Это тонкие моменты в коммуникации, но люди всегда их чувствуют. А проявляются они путем накопительного эффекта, когда члены клуба всё больше и больше жалуются на конкретного человека по разным поводам.

Основанием для исключения может также стать использование бренда клуба кем-то из участников в своих личных целях (когда человек от имени клуба совершает поступки неэтичного характера или противоречащие нашим ценностям и правилам).

Когда такое происходит, мы можем провести с человеком профилактическую беседу. Если это не помогает, выносим вопрос об исключении на рассмотрение борда клуба. Каждый из таких кейсов требует очень внимательного и незаангажированного исследования, и решение по исключению всегда принимается коллективно. В разных клубах это может происходить по-разному: где-то подобные вопросы рассматривают на этическом комитете либо комитете по членству; где-то это решают путем голосования большинства участников; в нашем же клубе такие решения принимает борд.

Исключение человека из клуба — это всегда очень болезненный и неприятный процесс, и его нужно провести корректно. Только в чрезвычайных ситуациях имеет смысл исключать публично, в назидание другим, обычно же лучше прощаться с участником без лишнего шума, незаметно для остальных. Такой подход дает возможность человеку сохранить лицо, не разрушает окончательно его имидж в бизнес-пространстве и не создает дополнительных поводов для негативных обсуждений внутри сообщества.

Мне представляется очень важным уделить каждому конфликту максимум внимания, чтобы детально в нем разобраться, определить причины возникновения и оценить последствия, выполнить серьезный анализ ситуации и сделать выводы на будущее. Систематизируя информацию, мы получаем очень реалистичную картину общего поля внутри клуба и всегда можем контролировать любые, даже крайне сложные ситуации. Именно такой подход в управлении конфликтами дает нам возможность беречь клубную атмосферу и много лет удерживать очень ярких и непростых людей вместе в едином сильном клубе.

Глава 18. Стейкхолдеры

Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.

Питер Друкер

В каждом клубе непременно есть свои стейкхолдеры, которые являются ключевыми структурными единицами организации. Понимая потребности и внутренние процессы жизни клуба, я бы выделил три основные группы людей, которые влияют или могут существенно влиять на клуб: это его основатели, члены и менеджмент. Между ними может быть множество других конструкций, от борда клуба и мини-клубов до всевозможных комитетов, но всё же эта тройка — это ключевые группы стейкхолдеров, и от того, как выстроены взаимоотношения между ними, в большой мере зависит, каким получится клуб и какой жизнью он будет жить. На примере CEO Club я хочу подробно рассказать об этих группах и отметить, в каких именно процессах можно увидеть их взаимодействие.

Основатели клуба

Говоря об этой категории людей, важно понимать, что среди них есть те, кто хочет активно развивать клуб, и те, кто готов частично принимать участие в этом процессе. И среди основателей обязательно должно быть неравенство в распределении статуса и ответственности, в противном случае мы получим минное поле с перманентными конфликтами и массой проблем в перспективе. Когда клуб становится успешным, возникает риск того, что между основателями может начаться борьба за большее влияние или статус внутри сообщества. Чтобы этого избежать, основатели должны различать понятия «бизнес» и «клуб». С точки зрения статуса и влияния это совершенно разные возможности, и клуб здесь имеет мощное преимущество в силу своей уникальности. Очевидно, что бизнес — это прежде всего про деньги, и есть много разных способов заработать, в то время как клуб — это больше про престиж и статус, про людей и определенную культуру. Роль основателя или президента успешного делового клуба страны или города дает совершенно другие возможности и влияние, выделяя этого человека среди множества бизнесменов. И важно уже на ранних этапах работы над клубом понимать эти различия: это позволит основателям не разрушить клуб и не испортить отношения во внутренней борьбе за власть впоследствии.

Роль основателя клуба всегда ведущая, поскольку клуб имеет его лицо. Это всегда зеркало амбиций, ценностей, интеллекта и энергии его создателя. Благодаря его видению, философии и энергии клуб зарождается, выстраивается и развивается. Именно основатели закладывают ценностный фундамент этого сообщества — целостность, готовность к сотрудничеству и атмосферу доверия. И всё же позже, когда клуб становится успешным и большим, роль основателя может быть пересмотрена, поскольку высокий статус организации требует более ответственного управления. В этот момент будет правильным разделить с другими ответственность в принятии важных решений и создать, например, совет клуба (борд). Ключевая роль такого органа может быть какой угодно — от разнообразной помощи сообществу в развитии до влияния на решения по ключевым вопросам. Роль, функционал и значение такого органа в разных сообществах может сильно отличаться. Например, есть борды, которые создаются только для статуса, красивой внешней картинки и для придания сообществу веса. Есть борды, которые обязаны принимать все стратегические решения: утверждать бюджеты, отчеты, годовые планы, будущую стратегию, новых членов и так далее. Есть борды, которые играют роль консультативного совета при клубе или другом сообществе, лишь частично помогая основателям и менеджменту своими рекомендациями и идеями. Опыт СЕО Club в этом вопросе был разным: вначале у нас был борд для статуса, потом он выполнял функцию консультативного совета, а сейчас наделен некоторыми полномочиями и участвует в принятии наиболее важных решений. Например, такие вопросы, как исключение членов клуба, я считаю очень серьезными, и здесь без его помощи не обойтись. Эти три роли борда — статус, экспертиза и участие в принятии решений — совпадают крайне редко, это большое везение. Нам, к сожалению, пока не удалось совместить все эти функции в одном совете, поэтому сейчас я сосредоточен на том, чтобы поддерживать самый эффективный борд из возможных — тот, который формируется из наиболее вовлеченных членов клуба, готовых по-настоящему инвестировать свое время и усилия в развитие нашего сообщества. Так достигаются два положительных эффекта: возрастает вовлеченность и ответственность членов борда и минимизируются риски принятия неправильных решений.

Менеджмент

Невозможно недооценить роль менеджмента в каком бы то ни было проекте, и даже самый хороший и выгодный бизнес из-за неумелого руководства может не получить прибыль или даже потерять ресурсы. Но если в бизнесе плохого топ-менеджера можно заменить и исправить ошибки, то в клубе, где тонкая коммуникация и имеет значение каждая деталь, такой шаг может обернуться потерей репутации и доверия — главного клубного капитала, поэтому непрофессиональный менеджмент здесь может оказаться фатальной ошибкой. Неумение общаться на должном уровне с членами клуба, непонимание их ключевых мотиваций, организация мероприятий, не отвечающих запросам сообщества; принятие решений о сотрудничестве с неподходящими партнерами; неумение объединять людей и создавать территорию доверия внутри клуба; неспособность понять уровень проблем и тем, которые обсуждаются членами сообщества; шаблонные мышление и поведение в нестандартных ситуациях — это далеко не полный список того, что может обрушить атмосферу внутри клуба, и за все эти вопросы отвечает менеджмент. Поэтому для создания и развития успешного клуба критически важно нанимать профессиональных управляющих. Кстати, именно нанимать, с полноценным контрактом, поскольку специфика управления клубом исключает присутствие в менеджменте людей на волонтерских началах и уж тем более собственников клуба.

Самый эффективный борд из всех возможных — тот, который формируется из наиболее вовлеченных членов клуба.

Члены клуба

Члены клуба тоже играют очень важную роль. Прежде всего, они сами напрямую заинтересованы в сотрудничестве с менеджментом, поскольку приходят в клуб развиваться, расти и, в свою очередь, тоже приносить пользу. Многие из них с радостью берут на себя вполне конкретные обязательства по внутренней работе клуба, потому что это придает им дополнительный статус внутри сообщества.

Но существует очень тонкая и важная грань, которую клубы часто нарушают, делегируя своим членам слишком много ответственности. Участвовать в определенном количестве обязательных мероприятий, привлекать новых членов, спонсоров или спикеров, отвечать за развитие новых направлений либо отдельных проектов внутри клуба — всё это довольно сомнительная и рискованная затея, потому что вы не сможете требовать от участников выполнения этой работы на качественном уровне, с хорошими результатами и вовремя. Давайте проще: вы не можете требовать. А если начнете — неизбежно получите противодействие и конфликт. Члены вашего клуба — очень занятые люди, у них своя жизнь, свой бизнес, семья и хобби, и клуб для них не является приоритетом номер один. Поэтому они как с легкостью берут на себя обязательства, так потом и легко их не выполняют либо выполняют абсолютно формально. Это происходит вовсе не потому, что эти люди безответственны, а потому, что из-за собственной большой нагрузки они могут элементарно не успеть.

Я на практике убедился в недееспособности такой модели взаимодействия довольно давно. Один очень успешный международный клуб тогда открыл филиал в Украине, а я в нем работал исполнительным директором. В самой модели этого клуба изначально было заложено то, что за развитие полностью отвечают сами его члены. Для этого из их числа ежегодно выбиралась команда — пять-шесть человек, между которыми распределялись обязательства и задачи по развитию клуба. Наблюдая за такой моделью, я отчетливо понимал, что она совершенно не рабочая по вышеперечисленным причинам, поэтому всё, что касается ключевых направлений развития, требующих выполнения определенной работы и поддержания системного прогресса, членам клуба делегировать нельзя: это задачи профессионального менеджмента.

Идеальные функции для членов клуба — творческие, растущие из области креатива и коммуникации. Участников можно и нужно вовлекать в процесс развития клуба: доверять им генерирование ярких идей и помогать с воплощением, приглашать в комитеты, борды и проекты, поощрять рекрутинг новых членов — но за реализацией всего этого может стоять только команда, профессиональная и ответственная. Другими словами, мы не игнорируем желание наших участников помочь, но и не даем заданий и не накладываем на них никаких обязательств. Таким образом, клуб системно развивается в заданном направлении, и за это отвечает менеджмент, а участники могут дополнительно проявить себя — без чувства вины из-за невыполненных обязательств, так как менеджмент клуба их страхует и в случае необходимости доделывает эту работу.

И всё же некоторые рычаги влияния на клуб нужно оставить участникам. Это даст им ощущение сопричастности, состоятельности и собственной значимости. Для этого мы выстроили процессы внутри клуба так, что каждый голос слышен и каждый месседж непременно учитывается. Мы регулярно собираем обратную связь от членов клуба по всем аспектам развития нашего сообщества, организовывая ее на всех уровнях:

• регулярное анонимное анкетирование;

• индивидуальное общение с каждым членом клуба по всем внутриклубным процессам;

• мониторинг вовлеченности и удовлетворенности по каждому событию (а их больше 60 в месяц) с последующим анализом и исправлением системных ошибок;

• мониторинг регулярности посещения клуба и мотивации участия;

• мониторинг эмоциональной обстановки внутри клуба за счет регулярного участия менеджмента и собственников в глубинных форматах сообщества.

Таким образом, у участников есть возможность влиять на всё, что происходит в клубе, получая профессиональную поддержку команды менеджмента, которая, в свою очередь, является носителем философии и ценностей того, кто этот клуб задумывал и создавал.

Глава 19. Финансовая модель

Чтобы создавать прекрасное, нужна крепкая финансовая поддержка.

Сирил Норткот Паркинсон

Для клуба вопрос выбора финансовой системы и экономической модели не менее важен, чем для любого бизнеса, и от того, на чем именно вы остановитесь, напрямую зависит и развитие вашего сообщества, и его успех. Как и в любом проекте, деньги здесь — это ресурс для развития. Не ошибусь, если скажу, что любое комьюнити можно открыть и без денежных инвестиций, но если ваш клуб — это игра вдолгую, ему нужны деньги. От них зависит потенциал клуба, динамика его развития и качественное стабильное состояние. Финансовых потребностей у хорошего сообщества не так уж и много, но все они должны быть учтены. Список обязательных пунктов, требующих наличия денег, будет выглядеть примерно так:

• проведение мероприятий для членов клуба (аренда помещений, гонорары спикерам, кейтеринг, покупка или аренда техники);

• развитие (разработка новых программ и форматов взаимодействия членов клуба с вовлечением сторонних ресурсов и экспертов; регулярное проведение стратегических сессий, посвященных новым этапам развития клуба, где появляются новые идеи и форматы, разрабатываются стратегии и сервисы по их обеспечению). Очень важно, чтобы эта часть финансировалась стабильно;

• участие в публичных и статусных сторонних инициативах и проектах, которые коррелируют с миссией и целями клуба (например, Всемирный экономический форум в Давосе в 2020 году, где клуб выступал спонсором дискуссионной панели с международными спикерами, посвященной Украине; совместные публичные проекты с другими статусными партнерами и взаимодействие с государством в разработке экономических реформ);

• заработная плата, бонусы и развитие менеджмента (профессиональные тренинги и обучающие программы); различные операционные расходы;

• маркетинг, соцсети, веб-сайт;

• расходы на содержание клубного дома (если он есть).

Существуют клубы и с другими приоритетами в финансовом планировании. Например, в некоторых сообществах, ориентированных на быстрый рост за счет привлечения новых членов, очень много денег съедают пиар и реклама.

В нашем же случае львиная доля бюджета идет на содержание клубного дома, поскольку мы напрямую связываем это с идентичностью и поддержанием необходимой атмосферы. И такие расходы окупаются сторицей.

Если проанализировать каналы наполнения клубного бюджета, можно выделить две ключевые и несколько дополнительных статей дохода. Ключевыми каналами являются, конечно же, членские взносы и партнерские отношения. Они обеспечивают стабильность бюджета, а продажа разработанных внутри клуба уникальных образовательных программ может стать вспомогательным финансовым ресурсом.

Увидеть, как это работает, можно на примере СЕО Club.

Членские взносы составляют примерно 90% от всех поступлений в наш бюджет, и во многом это обеспечивает стабильный успех клуба: для развития нужны постоянные денежные поступления. Кроме того, регулярная уплата членских взносов — очень точный маркер вовлеченности и самая эффективная обратная связь от участников менеджменту клуба. Это KPI. Если члены клуба с удовольствием и вовремя платят членские взносы, значит, они всем довольны и клуб выполняет свою функцию на 100%.

Конечно, есть много других примеров, когда клубные членские взносы вообще отсутствуют или являются чисто символическими. Но ни один из этих клубов нельзя считать достаточно успешным, а некоторые и вовсе перестают существовать, что прямо указывает на несостоятельность такой экономической модели.

Чтобы определить размер членского взноса для нового клуба, можно использовать несколько подходов. Например, проанализировать членские взносы в других клубах, сделать поправку на свою концепцию и аудиторию — и вывести оптимальное среднее значение. Или, рассчитав постоянные прогнозируемые годовые расходы клуба, добавить к этому дополнительных 20–25% для резерва и экономической устойчивости. При этом крайне желательно сохранять эти деньги в казне клуба неприкосновенными. Ну и, наконец, довольно частый способ определения размера клубного взноса — это ничем не обоснованная цифра, которая буквально взята с потолка. Часто такие цифры коррелируют исключительно с пафосом основателя клуба и являются очень завышенными по сравнению со среднерыночными. Такая ценовая политика тоже имеет право на жизнь, но она в любом случае должна быть прозрачной, равно как и пафос потребует какого-то обоснования,— в противном случае такой клуб просуществует очень недолго. Клуб — это устойчивые ценности, и если их нет на постоянной основе, то он не состоится, а его основатель понесет серьезные репутационные потери как в клубной среде, так и в бизнес-пространстве. Поэтому, вдохновившись идеей создания «фантомного» клуба, лучше дважды подумать о серьезности своих намерений и о последствиях: на самом деле собрать людей намного легче, чем удержать.

Регулярная уплата членских взносов — очень точный маркер вовлеченности и самая эффективная обратная связь от членов клуба.

Периодичность уплат членских взносов каждый клуб определяет по-своему, какой-то единой системы не существует. Скажем, есть клубы, которые взимают оплату ежемесячно или, например, вводят пожизненное членство с дисконтом, если человек платит на пять-десять лет вперед. Члены нашего клуба делают взносы раз в году, потому что, с моей точки зрения, годовая оплата является самой удобной в отношении и бюджетирования, и администрирования.

Увеличение размеров членского взноса по мере развития клуба — вполне логичный процесс, который может и должен происходить. В самом начале пути CEO Club мы установили членский взнос в размере 2 000 долларов. Через три года мы подняли его до 3 000 долларов, еще через три года он вырос до 5 000, и не исключено, что со временем он станет еще больше.

Но такие изменения должны проводиться грамотно и с понятной аргументацией. Повышать сумму членского взноса нужно для того, чтобы усилить экономическую модель клуба и обеспечить ему более активное развитие. Когда вы почувствуете, что клуб успешен и участники довольны происходящим, а задекларированные вами внутренние ценности действительно для них актуальны, увеличение размеров членского взноса будет уместным и все воспримут это спокойно.

Также повышение суммы членского взноса может служить своеобразным тестом на лояльность. Если по какой-то причине некоторые люди не продлевают членство, это значит, что они недостаточно ценят клуб, не участвуют регулярно в его жизни или их ожидания не совпадают с вектором развития, который предлагает ваше пространство. Уход таких людей не стоит воспринимать как неудачу или тревожный маркер, поскольку их влияние на клуб само по себе было минимальным из-за их пассивности.

Я много размышлял на тему ассоциированного членства и каждый раз принимал решение отказаться от него, понимая, что наш опыт демонстрирует гораздо больше его минусов, нежели плюсов.

Так, с каждым повышением суммы членского взноса в СЕО Club мы теряли в среднем 3–5% существующих членов клуба, и это не оказывало никакого негативного влияния на нашу дальнейшую жизнь, потому что в сообществе оставались по-настоящему лояльные участники, подпитывающие нас своей осознанностью и стремлением к совместному развитию.

Иногда существует риск недовольства и роста критики из-за повышения суммы членского взноса. Это указывает на то, что вы ошиблись со временем повышения, а также на то, что участники не чувствуют большого удовлетворения от клуба и получают меньше, чем вам кажется. Такая ситуация довольно опасна, поскольку понижать заявленную планку уже поздно и исправлять положение придется очень креативными решениями, которые предстоит искать интуитивно и буквально на ходу.

Бесплатное, или ассоциированное, членство

Во многих клубах есть отдельная категория людей, которые по разным причинам вообще не платят членские взносы. Например, клуб заинтересован в членстве людей с очень высоким статусом, а те соглашаются состоять в нем только при отсутствии взносов. Также иногда близкие друзья основателя используют свои с ним отношения, чтобы вступить в клуб и без оплаты пользоваться всеми сервисами, а есть люди, с которыми складываются взаимовыгодные бартерные договоренности в виде услуг. Такие члены клуба достойны внимания не меньше, чем те, кто платит свой взнос. С момента основания CEO Club у нас всегда было около десятка людей, которые попадали в вышеобозначенные категории «бартер» или «друзья». Тем не менее со временем стало очевидно, что такой подход вредит клубу и отношениям внутри него, рано или поздно обнажая двойные стандарты. Особенно часто возникают неприятные ситуации вокруг категории «статусный член клуба». Эта категория наносит сообществу тройной вред. Во-первых, подчеркивая особое положение таких участников, администрация демонстрирует неуважение к другим членам, показывая, что есть «кто-то круче», кому позволено состоять в организации за счет остальных. Во-вторых, такие привилегированные участники не будут серьезно воспринимать клуб, который принял их бесплатно, а значит, они никогда не будут ощущать себя его частью. В-третьих, эти люди попадают в клуб, минуя критерии отбора, которые, как вы помните, являются едва ли не фундаментом существования подобных организаций, и пренебрежение этими критериями рушит доверие, целостность, гармонию и правильную атмосферу в клубе. Кроме всего прочего, проблема статусных людей в том, что они всегда перетягивают на себя много внимания, а это ущемляет принципы равенства, провозглашенные клубом. Поэтому, со временем осознав последствия, мы прекратили эту практику, и на сегодняшний день у нас в клубе бесплатного членства нет. На протяжении всех десяти лет существования CEO Club я много размышлял на тему ассоциированного членства, постоянно анализируя все его аспекты, и каждый раз принимал решение отказаться от него, понимая, что наш опыт демонстрирует гораздо больше его минусов, нежели плюсов.

Вместо бесплатного членства я придумал статус «друзья клуба». Это множество хороших людей, в том числе и наших партнеров, которые, тем не менее, членами клуба не являются и доступа к его ключевым ресурсам не имеют. У нас приблизительно 200 таких друзей, среди которых — интеллектуальная и бизнес-элита страны: люди искусства, дипломаты, политики, предприниматели, главы других объединений и так далее. Время от времени кого-то из этого списка мы можем пригласить на нашу встречу, но все знают, что это друг и гость, а не член клуба.

Партнеры и спонсоры

Это второй источник, который может наполнять бюджет клуба. В самом начале своей карьеры, задумывая и выстраивая собственные клубные проекты, я делал большую ставку именно на спонсорские и партнерские бюджеты. Качество аудитории, которую мне удавалось собирать в наших стенах, было настолько высоким, что клуб сам по себе мог бы стать отличной платформой для продажи множества продуктов и услуг из внешнего мира: ведь если у нас много успешных людей, сконцентрированных в одном месте, то это очень удобно для продвижения чего угодно. Опираясь на эту логику, в начале развития и становления клуба я уделял вопросу привлечения спонсоров особое внимание: у нас было мало партнеров, мы тратили массу усилий на их привлечение, и я очень многое делал, чтобы развить этот потенциал клуба. Но постепенно мое понимание и видение этого аспекта окончательно сформировались, и я отчетливо осознал, что клуб не может быть платформой для продаж или продвижения каких-либо услуг, потому что такая ситуация точно не будет содействовать доверию и комфортной атмосфере внутри него.

Ключевой задачей каждого спонсора, который выделяет деньги, является продажа своего продукта, но даже ненавязчивая продажа может быть крайне неуместной и раздражающей для членов клуба, которые тонко чувствуют, что на них пытаются воздействовать, и подсознательно будут этому противиться. Эти люди очень чувствительны к тому, как к ним относятся и как с ними обращаются, и они никогда не согласятся с тем, что их рассматривают как банальный ресурс,— а значит, такое отношение поставит под угрозу само существование клуба.

Поэтому сегодня спонсорская часть нашего бюджета — это лишь 5–10%, притом что желающих вступить с нами в партнерство с целью влияния на нашу аудиторию очень много. С уверенностью могу сказать, что в этом вопросе есть только одна верная позиция: все решения о присутствии сторонних партнеров и их продуктов должны приниматься исключительно с фокусом на клуб. Желание основателя сэкономить или заработать деньги на клубе всегда должно проигрывать желанию поддерживать его уникальную атмосферу, которая создается с таким трудом. Ни одна перспектива хорошо заработать не должна идти вразрез с клубными целями и задачами, поэтому собственник всегда должен быть готов отказаться от приятного бонуса в конце года, если клуб требует дофинансирования каких-то сфер или внешнее партнерство может навредить тонкой атмосфере внутри сообщества. Другими словами, идея рассматривать клуб как бизнес всегда чревата, поскольку противоречит самой его природе.

Разумеется, партнерские программы в CEO Club существуют, но к взаимодействию с партнерами у нас особый подход. Прежде всего, партнерами клуба могут быть только сами члены клуба, участвуя в партнерстве от первого лица. Так мы снимаем главное противоречие, и в наше сообщество не попадают люди с чуждыми нам ценностями и со статусом, не отвечающим нашим критериям. Еще один важный принцип селекции заключается в том, что мы работаем только с ограниченным количеством партнеров (не более пяти), и все они имеют с нами долгосрочные контракты и глубокие отношения. Помимо этого, мы очень четко прописали правила проявления партнерства. Навязчивые продажи внутри клуба исключены.

Взамен мы приветствуем продвижение себя через создание ценностей внутри нашей системы — например, за счет организации каких-то интересных ивентов или другого полезного контента.

Идея рассматривать клуб как бизнес всегда чревата, поскольку противоречит самой его природе.

Мы выработали очень органичную и этичную партнерскую схему, которая практически незаметна для членов клуба. Уверяю вас, если вы спросите у кого-то из них, кто является партнером СЕО Club, скорее всего, они не смогут с ходу ответить, поскольку это почти невидимые проявления. Таким образом мы не нарушаем концепцию и атмосферу клуба, а поскольку партнеров у нас мало, мы имеем возможность продуктивно сконцентрироваться на их задачах. Это помогает обеим сторонам совместно достигать действительно хороших результатов, так как здесь работает принцип «меньше, но лучше».

И если вы четко понимаете, что ваша ключевая задача — создание успешного, здорового и цельного клуба и что само его существование гораздо ценнее даже самых прибыльных партнерских проектов, вы будете очень взвешенно и мудро подходить к работе с партнерами и никогда не позволите себе превратить ваш клуб в территорию продаж.

Глава 20. Место силы

Все-таки дом — не место, а люди.

Чарльз де Линт

История CEO Club складывалась так, что поначалу у нас не было постоянного места для встреч и под каждый ивент мы арендовали новую площадку, не привязываясь к конкретной локации и не придавая этому особого значения. Мы собирались в хороших гостиницах, иногда в ресторанах, а порой и вовсе в необычных местах, которые подбирали под идею и атмосферу встречи. Другими словами, у нас не было клубного дома, и так продолжалось около шести лет.

Почему? Потому что я убежден: в создании клубного сообщества ключевым является именно сообщество и ничто другое. А значит, идея, миссия, ценности и люди, которых клуб планирует объединять, выходят на первый план и всегда там остаются.

Я неоднократно видел, как сначала люди инвестировали в стены, а потом пытались вдохнуть в них жизнь, и это получалось далеко не всегда. Именно поэтому тем, кто планирует организовывать клуб, я бы рекомендовал начинать не со стен, а с идеи и создания живого организма вокруг этой идеи. И если идея правильная, намерения позитивные и вы вкладываете в этот процесс свою душу, то новое сообщество неизбежно возникнет и будет успешно существовать и развиваться и без клубного дома.

Тем не менее право на жизнь имеют оба варианта — и с клубным домом, и без него, поэтому, выбирая из этих двух сценариев свой, важно понимать их различия и особенности. Как я уже отмечал, CEO Club начинал свою деятельность с аренды помещений под отдельные ивенты, изначально определившись с четкими параметрами выбора локаций. Сразу было решено, что уровень, качество и стандарты арендованных площадок должны соответствовать стандартам клуба: если гостиницы — то только пятизвездочные, если рестораны — то также соответствующие. Атмосфера заведения очень влияет и на самих участников встреч, и на имидж клуба или другого сообщества. Не скрою: арендовать дорогие помещения для нашего молодого клуба поначалу было очень накладно, но мы были готовы переплачивать. Мы сразу установили планку на максимально высоком уровне и стоически ее держали. Раз уж было решено, что наш клуб должен стать топовым в стране, то и каждый аспект нашей деятельности (в том числе и помещения, где проходят встречи) должен быть соответствующим.

Впрочем, отсутствие собственного дома может не только стать причиной больших расходов, но и привнести в вашу деятельность ощутимый бонус: ведь, выбирая помещение под мероприятие, вы сможете каждый раз находить локацию с таким расположением, дизайном и стилем, которые будут наилучшим образом соответствовать тематике и атмосфере вашего ивента, а значит, у вас появится дополнительный инструмент эмоционального влияния на само мероприятие.

Еще одним важным плюсом отсутствия клубного дома является разнообразие, которое вы привносите в деятельность сообщества: вы постоянно открываете участникам новые интересные места, а это тоже своего рода искусство, и на этом стоит сделать особый акцент. В свое время CEO Club старался первым находить в городе новые интересные рестораны и организовывать там встречи, получая тем самым сразу два преимущества. С одной стороны, мы открывали новые места для наших участников, а с другой — банально экономили средства, поскольку проведение мероприятия в молодом заведении всегда обходится дешевле, чем в престижном и раскрученном. Владельцы новых ресторанов всегда заинтересованы в привлечении клиентов (особенно таких солидных, как члены нашего клуба), поэтому они часто делали большие скидки, а порой даже организовывали фуршет за свой счет. Еще один необычный, но очень удачный формат проведения мероприятий, который мы практиковали,— это встречи «на крышах». Мы искали такие места, откуда открывается потрясающий панорамный вид на город, но также проводили ивенты и на совсем уж нестандартных локациях: на паркингах, в подвалах домов, на промышленных объектах, фермах, стадионах и киностудиях, а иногда и просто на природе. Отсутствие своего помещения дает огромное преимущество по части креатива и разнообразия локаций.

Атмосфера заведения очень влияет и на участников встреч, и на имидж клуба или другого сообщества.

И всё же такой подход работает лишь до тех пор, пока членов сообщества еще не слишком много, а встречаться нужно не чаще раза-двух в месяц. Когда же количество участников переваливает за сотню, возникает ряд проблем. Первая проблема — вам становится всё сложнее подбирать соответствующие помещения под такое количество людей. Кроме того, поскольку членов клуба стало намного больше, вам необходимо увеличивать и частоту встреч минимум до четырех раз в месяц, чтобы поддерживать на должном уровне клубный дух и формировать устойчивые связи среди такого количества людей. Зависимость прямая: чем больше людей, тем больше встреч вы должны проводить, иначе клуб неизбежно будет терять свою атмосферу, постепенно превращаясь в обычную хаотическую тусовку. Это закон: больше людей в сообществе — больше ивентов. Но большее количество ивентов потребует и большего количества денег на аренду, если учесть высокий уровень заведений, которые мы рассматриваем. Оказавшись в такой ситуации, мы поняли, что нам придется изменить подход. Встречаться реже мы не могли, а на аренду соответствующих нашим запросам помещений для необходимого количества встреч клубу ощутимо не хватало бюджета. Промежуточным решением стала договоренность с парой отелей о регулярной их аренде (12–30 раз в год), что дало нам значительную экономию ресурсов за счет хорошей скидки, а также ряд других преимуществ. Но это автоматически свело разнообразие используемых помещений до нескольких отелей, что нас не совсем устраивало. Да, мы эволюционировали, но при этом четко понимали, что такое решение — очень компромиссное, а значит, может носить только временный характер.

Отсутствие истинно «своего» места неизбежно размывает идентичность и уникальную атмосферу клуба.

Тогда я всерьез задумался о настоящем клубном доме. К тому моменту мы создали действительно успешное сообщество: участники чувствовали свою причастность, гордились членством, их лояльность была высокой, репутация во внешнем мире укреплялась, а узнаваемость в стране росла быстрыми темпами. К нам пришли успех и признание, и клубу нужно было двигаться дальше и брать новые вершины. Из-за того что нас становилось всё больше, приходилось постоянно увеличивать количество мероприятий, чтобы поддерживать соответствующую клубную атмосферу. Бывало так, что за неделю мы проводили несколько ивентов в одной и той же гостинице — и невольно начинали с ней ассоциироваться. Один из пятизвездочных отелей в центре Киева в свое время автоматически стал негласной территорией клуба даже для меня самого, поскольку я проводил там все индивидуальные встречи, ежедневно обедал в его ресторанах и посещал фитнес-клуб,— меня там знал весь персонал. Два года эта гостиница фактически являлась нашим клубным домом. И хоть это было достаточно удобно, я понимал: отсутствие истинно «своего» места неизбежно размывает нашу идентичность и атмосферу.

Поэтому с какого-то момента я начал всерьез размышлять о том, чтобы обзавестись нашим собственным клубным домом. Я не до конца понимал, как именно мы будем это реализовывать, но уже точно знал, что свое место — свой клубный «храм» — нам необходимо, и мы для этого уже полностью созрели. Тут я должен признаться в одной своей особенности: если мной овладевает какая-то идея, я начинаю о ней рассказывать всем и каждому. Так случилось и с идеей о клубном доме. Я говорил о нем со всеми, с кем это было уместно, и очень скоро мне позвонил один из наших членов и пригласил подъехать к нему в центр столицы и переговорить. К моему удивлению, мы встретились на улице, а не в ресторане, как это обычно было принято. Мы стояли посреди тротуара возле какого-то четырехэтажного здания, на которое он указал. Человеком, предложившим мне сотрудничество, был недавно присоединившийся к клубу Вячеслав Лысенко.

Вячеслав сказал мне тогда, что рассматривает покупку этого здания, чтобы на первых этажах сделать офисы для себя и членов своей семьи, но два прекрасных верхних этажа просто созданы для СЕО Club.

Честно говоря, для меня это стало большой неожиданностью, поскольку с Вячеславом мы тогда еще не были знакомы достаточно близко. Мы зашли в помещение, прошлись по всем комнатам, и он поделился своим видением того, как здесь всё можно перестроить и организовать именно под клуб.

Мне нужно было время, чтобы подумать. Здание, старинное и очень красивое, находилось в прекрасном месте, на живописном холме недалеко от Печерской лавры и правительственного квартала, почти в центре столицы. Всё, кажется, складывалось как нельзя удачнее, учитывая, что и сам Вячеслав мне нравился, и его жизненная философия и ценности были мне близки.

Мы встретились снова — и на этот раз уже начали обсуждать условия. Вячеслав сказал, что готов инвестировать в ремонт клубного здания свои деньги, но с тем, что мы останемся здесь надолго и подпишем соответствующее соглашение об аренде. Я взял паузу, чтобы всё обдумать, поскольку для меня это был достаточно ответственный и рискованный шаг. Аренда помещения под клубный дом, как и его функционирование и обслуживание, подразумевали постоянные затраты, достаточно ощутимые для бюджета сравнительно молодого клубного сообщества. Более того, я понимал: чтобы пойти на эту сделку и иметь свой клубный дом, необходимо будет существенно увеличить размер членского взноса — других вариантов нет. Впрочем, колебался я недолго, поскольку внутренне был уверен, что члены нашего клуба спокойно воспримут такие изменения. И мы ударили по рукам.

С этого момента процесс пошел невероятными темпами. У нас было много встреч, на которых мы обсуждали дизайн и концепцию оформления помещений в будущем клубном доме, чтобы всё соответствовало атмосфере и сути нашего сообщества. И уже буквально через год мы въехали в наш клубный дом, где и продолжаем оставаться на протяжении последних пяти лет.

Разумеется, с тех пор многое в клубной жизни изменилось, в том числе и динамика развития нашего сообщества. Собственный дом дал нам совершенно другое качество клуба и новые возможности для развития. Мы можем проводить мероприятия и клубные встречи так часто и так долго, как нам нужно. Повысился и наш статус в обществе: организация, имеющая свой дом, автоматически набирает дополнительный вес в социуме.

Организация, имеющая свой дом, автоматически набирает дополнительный вес в социуме.

Кроме того, собственное место дает членам клуба возможность находиться там сколько угодно и практически по любому поводу: отдыхать, работать, с кем-то встречаться. А еще — и это очень важный момент — менеджмент тоже получил возможность постоянно находиться здесь же, в клубном доме, что повысило уровень внутренней коммуникации, позволило вовремя получать обратную связь и буквально чувствовать каждого.

Совокупность всех этих новшеств сильно повлияла на количество взаимодействий и интеграций людей внутри клуба: значительно выросло и укрепилось доверие и партнерство среди его членов, а значит, риск и затраты, на которые мы пошли, оправдали себя полностью. И поскольку совершенству нет предела, а качественные вложения в клуб всегда дают очень хорошую отдачу, сегодня, на пороге нового этапа развития, CEO Club планирует расширять не только сферу своего социального влияния, но и собственную географию. А так как вы уже знаете о моей привычке делиться своими идеями практически со всеми, сейчас будет вполне уместно рассказать о том, что в данный момент я сконцентрирован на идее организовать для CEO Club еще один дом — загородный — и, возможно, расширить пространство нашего существующего клубного дома либо переехать в новый в рамках города.

Глава 21. Айдентика

Символ — это не образ, это сама множественность смыслов.

Ролан Барт

Итак, наличие собственного клубного дома ощутимо усиливает идентичность членов клуба и их сопричастность друг другу и сообществу. Но клубный дом — не единственный инструмент, позволяющий подчеркнуть единство членов этого сообщества. С задачей идентификации по-прежнему отлично справляются и символы, являющиеся знаком принадлежности людей к некой особой группе. С незапамятных времен символ был и остается самым простым, понятным и быстрым способом выразить какую-то мысль или идею. Знаки и символы, встречающиеся на стенах пещер древних людей, стали прародителями современной письменной коммуникации и прочно вошли в нашу жизнь. Символический «язык» на самом деле очень глубоко отпечатан в нашем подсознании и оказывает на нас мощное влияние: известно, что бóльшую часть информации из окружающего мира мы по-прежнему считываем подсознательно, и язык символов гораздо проще для восприятия, чем письменная речь. Этим объясняется тот факт, что рекламная индустрия активно использует в своих целях символику для идентификации и запоминания продукта. Айдентика является обязательной частью работы над брендом клуба: она не только делает его узнаваемым, но и усиливает его ценность и укрепляет целостность. Именно поэтому айдентика вашего клуба не может быть «вольным стилем» визуальной подачи его как бренда, поскольку в ней должно быть «зашито» очень многое: от идеи и смыслов до конкретных месседжей, которые эта группа транслирует во внешний мир. Айдентика — это всегда вполне конкретный посыл, даже если он не содержит конкретных слов. Более того, она имеет влияние не только на тех, кто впервые видит ваш логотип в какой-либо проекции, но и на самих членов клуба, подчеркивая единство вашей «стаи» и напоминая, зачем организовано это сообщество. Другими словами, символы и знаки вашего клуба на любом носителе значительно усиливают идентификацию — как внутреннюю, так и внешнюю. Логотип клуба и весь последующий брендбук в определенной продуманной цветовой гамме становится вашей главной визиткой, которая всегда будет идти впереди вас.

Признаюсь, когда в 2011 году создавался СЕО Club, у меня не было такого глубокого понимания символов и атрибутов, и потому разработка логотипа представлялась мне почти формальностью. Я пришел в агентство, рассказал об идее клуба и попросил придумать логотип, который бы отвечал сути нашего сообщества.

Первую же идею, которую предложил специалист, мы приняли и утвердили практически без единого замечания. Всё было очень быстро и незатейливо. Первый логотип CEO Club выглядел так:

Я был уверен, что он подходит нам идеально: лавровые ветви в виде чаши символизировали процедуру триумфа. Современное значение слова «триумф» указывает на громкий успех, и это было то, что нужно. Но также нас вполне устраивала и его изначальная историческая семантика, когда триумфом называли пышное приветствие победителей в Древнем Риме. Триумф (шествие в ознаменование крупной победы) стал важной римской традицией, ритуалом, к которому готовились и которому уделяли особое внимание. Участники церемонии собирались рано утром на Марсовом поле, чтобы встретить триумфатора и осыпать его почестями. Последний появлялся в окружении многочисленной свиты, несущей трофеи, и медленно ехал на позолоченной колеснице, в пурпурной тоге, украшенной золотыми пальмовыми ветвями. В руках триумфатора были лавровые ветви, а на голове — лавровый венок, символы большого успеха и значительных побед. Так римляне прославляли великих полководцев и воинов, желая подчеркнуть высокий статус этих людей и важность их деяний для государства. Нам ассоциация с римским триумфом очень импонировала, поскольку мы отбирали в свой клуб лучших из лучших, и в моем представлении логотип с буквами СЕО, расположенными внутри лаврового венка, очень доходчиво сообщал миру о том, кого мы объединяем: сильнейших и самых успешных.

Но прошло несколько лет — и я начал понимать, что наш клуб все-таки о другом и что логотип не соответствует тому, чем мы занимаемся и к чему на самом деле стремимся. Я отчетливо увидел в его первой версии совершенно чуждое мне тщеславие и превознесение эго, к тому же он отсылал в прошлое, а клуб был устремлен в будущее. И мы решили изменить логотип, подойдя к вопросу более осознанно. Мы встретились с одним из лучших креативных агентств в стране, Tabasco, попросили переделать наш логотип с учетом настоящей сути и миссии клуба — и сами приняли участие в разработке. Спустя какое-то время Tabasco предложило вариант, который мне понравился буквально с первого взгляда — настолько было очевидно, что это действительно то, что нужно. Этот логотип остается нашим и по сей день, хотя с момента его разработки прошло несколько лет. Он выглядит так:

Новый логотип клуба получился довольно простым, но при этом наполненным глубоким смыслом, и теперь он больше апеллировал к будущему, чем к прошлому. К тому же агентству удалось обыграть заглавные буквы нашего названия — СЕО — и интегрировать их в горизонтальную восьмерку, знак бесконечности. Для нас это был очень важный момент, поскольку этот знак — особенный: он имеет древнее происхождение и означает вечность как цикличность бытия, несчетность, неисчерпаемость и изобилие, а также постоянное духовное развитие с целью познания мира. В широкий обиход этот символ ввел в 1655 году английский математик Джон Валлис в своей работе о конических сечениях, и с тех пор знак бесконечности постоянно используется в математике, логике, физике, философии и прочих науках. Несмотря на то что встречается данный символ чаще всего именно в математике, он имеет философское происхождение, и здесь прослеживается связь с Древней Грецией, где развивалась античная философия. По другим гипотезам, этот символ был взят из наскальной живописи Тибета или пришел в европейскую цивилизацию из индийской культуры. Но, как бы там ни было, знак бесконечности абсолютно соответствует философии нашего сообщества: безостановочное развитие и самосовершенствование, постоянное стремление к познанию, жизнь в гармонии с окружающим миром и с самим собой, а также неисчерпаемость энергии и идей для бизнеса.

Так именно этот логотип стал самым важным символом CEO Club. В нашем клубном доме воссоздано четыре больших логотипа в разном исполнении: из живой травы, из металла, из дерева и цифровой, который постоянно светится на мониторах внутри клуба. Это гармонизирует пространство нашего клубного дома, а значки в виде логотипа CEO Club с удовольствием носят многие наши участники.

Да, мы гордимся нашей клубной айдентикой, которая является еще одним важным элементом сильного сообщества. Она усиливает идентичность и сопричастность, выделяет нас на фоне других и содействует правильному позиционированию клуба в окружающем мире. Атрибутика CEO Club очень разнообразна: блокноты, ручки, нагрудные платки и многое другое; одним из самых креативных концептов применения клубной символики является наш клубный пиджак. Мы разработали специальную модель клубного пиджака и сшили его всем членам борда — они появляются в них на официальных и важных мероприятиях клуба. В конце концов, если пиджак красиво сшит и украшен не менее красивым логотипом сильного клуба, это ли не повод носить его с гордостью и удовольствием?

Глава 22. Проект влияния

Всё на свете взаимосвязано и едино, и потому любое деяние отдельного человека влияет на всех людей, сколько бы ни было их на Земле.

Пауло Коэльо

Мчто одним из ключевых факторов, влияющих ногочисленные исследования говорят о том, на наше здоровье, активность, продолжительность жизни и получение удовольствия от нее, является социальный компонент, а именно — интенсивные, глубокие, доверительные взаимоотношения и регулярное общение с людьми со схожими ценностями и социальным статусом. Моя жизнь — тому подтверждение. Клуб дал мне полную самореализацию и настоящее счастье. Работая над своим детищем, все эти десять лет я фактически ни дня не занимался работой: я созидал и развивал свой собственный мир в партнерстве с интереснейшими людьми. Благодаря этому я обрел Путь, и мне не нужно было стремиться к какой-то призрачной большой цели, ведь я достигал ее ежедневно и просто жил, реализуя себя в каждом прожитом дне.

Создав СЕО Club, я фактически создал свой идеальный мир. Придумал его концепцию и населил «идеальными гражданами» — людьми, которые исповедуют определенные ценности, имеют хорошую репутацию и обладают уникальным опытом, людьми, с которыми на протяжении долгих лет интересно общаться, дружить и развиваться. Вместе мы построили настоящее интеллектуальное экопространство, которое стало для нас универсальной системой безостановочного развития. В нем объединяются люди и рождаются новые события и инициативы, в нем мы приобретаем новые знания, опыт и осознание жизни. Благодаря тому, что на протяжении десяти лет мы общались с самыми достойными и влиятельными людьми нашей страны и всего мира — мыслителями, учеными, политиками, бизнесменами — клуб стал для нас колоссальным ресурсом для всестороннего развития и духовного обогащения. CEO Club — это океан значимых людей и лучших предпринимателей страны. В клубе они познакомились не только друг с другом, но и с удивительными личностями мирового масштаба, которые все эти годы становились нашими гостями, спикерами и даже друзьями.

Прочные связи и важную информацию добыть просто так невозможно. И CEO Club подарил всем нам эти жизненные ценности и уникальный опыт. Не буду слишком далек от истины, если скажу, что в виде CEO Club мне удалось фактически создать своеобразную систему MBA XXI века, жизненный университет, состоящий из прекрасных людей и базы лучших опытов, в котором непрерывно обучаюсь и я сам.

Тем не менее пришло время меняться, чтобы выйти на новый уровень. Говоря об этом, я прежде всего имею в виду масштаб нашей деятельности и уровень социальной ответственности. Каким бы ни был клуб или другое сообщество, какие бы цели и миссии ни поставил он во главу угла, он существует в определенной среде: общество, культура, страна. То есть эти организации вписаны в более широкий контекст, где неизбежно есть определенные правила и игроки, и понимание своей роли в этом контексте очень важно для стратегического развития клуба, стремящегося стать проектом влияния. Но влияние — это привилегия только тех клубов, которые прочно стоят на ногах, являя собой успешную состоявшуюся платформу с мощным фундаментом.

Задумывая СЕО Club, в качестве дальней перспективы я всегда видел именно такую цель: построение проекта влияния. Отчасти именно поэтому спустя десять лет своего существования, в 2020 году, клуб прошел через важную трансформацию и формирование новых смыслов. Вместе с участниками мы пришли к осознанию того, что клуб уже вырос и даже перерос свою изначальную миссию. Мы стали заметными в Украине: CEO Club как бренд широко известен в деловых и политических кругах страны. Мы поддерживали различные благотворительные и общественные инициативы, не оставаясь в стороне и в трудные для страны минуты: Революция достоинства, военные действия на востоке, противостояние пандемии COVID-19… Во всех этих событиях мы занимали активную позицию, участвуя интеллектуально, экспертизой, энергией и ресурсами. Мы вовлекали членов нашего клуба в системную поддержку страны и общества в сложные времена, осознавая, что у наших участников есть сильная мотивация делать что-то большее, чем просто успешный бизнес, а их небезразличие и проактивная позиция дают нам огромный потенциал на будущее. Видя наличие запроса, энергии и мотивации на такие действия внутри клуба, мы целенаправленно разворачивали риторику нашего сообщества в область социальной ответственности: мы должны вместе делать что-то значимое для общества, а для этого необходимо целенаправленно формировать системные и долгосрочные инициативы.

Участие членов клуба в таких дискуссиях и инициативах создавало позитивный опыт коллективных действий и системно укрепляло веру в то, что вместе мы действительно можем создать намного больше. Именно этот фактор является критически важным для формирования доверия в нашей стране, где, увы, даже среди успешных людей превалирует философия «Если каждый на своем месте будет делать хорошие дела, то всё будет хорошо у всех». Это прекрасная, в общем-то, установка, но, к моему глубокому сожалению, она неполноценна. Опыт успешных развитых стран показывает, что они успешны именно потому, что у них очень развита культура объединений. Например, в западном мире существуют тысячи разнообразных сообществ практически на всех уровнях — как в бизнесе, так и в любой другой сфере. Научившись объединяться, доверять и взаимодействовать, люди способны оказать куда большее влияние на окружающий мир и решить задачи более высокого порядка, поскольку именно через эти механизмы и формируется полноценное гражданское общество. А значит, если мы хотим, чтобы Украина состоялась как успешная и сильная страна, мы должны научиться не только делать добрые дела поодиночке, но и объединяться для действий совершенно другого масштаба. Именно системные продолжительные коллективные действия дают максимальный результат в среднеи долгосрочной перспективе. Так, постепенно проникаясь идеей формирования новой философии и нового опыта коллективных позитивных воздействий, СЕО Club где-то самостоятельно, где-то при участии партнеров запустил целый ряд долгосрочных инициатив: Generation+, «Озеленение Украины» и Greening of the Planet, совместный проект с «Украинской правдой» Editor's Club, системное издание в Украине книг мировых интеллектуалов и лидеров мнений с целью масштабирования прогрессивных идей; развитие и активную поддержку молодых предпринимателей в Young Business Club, насчитывающем уже более 1 200 участников в разных городах и странах. Все эти большие и системные проекты родились и состоялись буквально за несколько последних лет.

CEO Club стал той силой, которая способна делать много хорошего и полезного для общества в куда больших масштабах, с новым видением положительного и системного влияния клуба на окружающий мир. Новый CEO Club — это прежде всего интеллектуальный клуб для лидеров бизнеса, который не просто объединяет ведущих предпринимателей Украины, но всей своей деятельностью способствует преображению их в сильную, креативную, социально ответственную и сплоченную бизнес-элиту, играющую важнейшую роль в развитии общества и страны.

Новая миссия CEO Club — объединение лидеров бизнеса с целью масштабирования их личности и для позитивного влияния на мир.

Именно поэтому на следующие десять лет мы запланировали реализацию множества системных инициатив и проектов, которые будут способствовать становлению ценностного и инновационного бизнеса в Украине. Мы намерены содействовать созданию и развитию новых клубов и сообществ как критической социальной инфраструктуры для кристаллизации новой элиты, формирования доверия и сотрудничества внутри нее; переводить и издавать книги ведущих мыслителей мира и приглашать лучших из них в Украину. Мы продолжим активно поддерживать талантливых молодых предпринимателей и одаренных детей, инвестируя таким образом в будущее нашей страны. Содействуя масштабированию сильных идей и смыслов, мы собираемся поддерживать независимые и создавать новые медиа, развивать образовательные проекты и налаживать связи на международном уровне, формируя глобальное сотрудничество с целью сделать нашу страну заметной на мировой арене. Мы также станем настойчивым и компетентным собеседником, партнером и — если понадобится — оппонентом нашего государства.

Одним словом, мы будем генерировать много прогрессивных идей и смыслов, способствуя формированию более содержательного смыслового дискурса на важные темы для общества, страны и мира, вынося наши идеи на более широкую аудиторию мирового плана.

Я убежден, что коллективное созидание в позитивном ключе неизбежно влияет на всех нас и улучшает наше жизненное пространство, формируя из отдельных личностей мощную систему с широким кругом возможностей. «Сила в единении» — непреложная истина. И если клуб — не просто нетворкинговая платформа, цепочка ивентов и пафосное место, а живой организм, объединяющий людей согласно их ценностям, он может стать новым социокультурным явлением совершенно другого порядка. Такой крепкий и осознанный клуб рано или поздно неизбежно вырастет в проект влияния. Клуб открывает удивительные возможности для создания коллективных историй успеха, реализации больших совместных замыслов и способен вдохновить общество на созидание успешной страны, где живут счастливые люди и рождаются новые масштабные проекты, способные изменить мир. И именно на базе CEO Club уже сегодня формируется новая реальность и новая культура — и рождается новая элита, развить и укрепить которую поможет сеть успешных объединений: клубов, сообществ и ассоциаций. Такие сообщества становятся проектами влияния для решения больших задач на уровне страны и даже мира, но на это нужно время. Если обратиться к истории, мы увидим, что кружок Сципиона в Древнем Риме собирался и дискутировал по поводу видения нового Рима около тридцати лет, и то, что родилось в этих дискуссиях, легло в основу новой Римской империи. Похожие процессы происходили при образовании США, аналогично создавалось и Государство Израиль: этому предшествовали годы обсуждений по всему миру в мини-группах среди тех, кто хотел создавать новую страну и был достаточно компетентен.

Иными словами, для формирования настоящего видения будущего страны нужны время и широкая дискуссия внутри зарождающейся элиты. А чтобы такая дискуссия состоялась и была содержательной, необходимо сформировать в стране сеть сообществ с высоким уровнем доверия и коммуникации. Именно в создании такой прогрессивной сети в Украине я вижу свою дальнейшую миссию.

Я написал эту книгу, чтобы поделиться с людьми опытом создания успешных сообществ и показать их истинное значение для социума. Поэтому в наших планах на ближайшие годы — сформировать «Лигу клубов», объединив различные украинские деловые клубы в целостную экосистему, в рамках которой будет происходить сотрудничество, обмен опытом, всестороннее развитие и запуск совместных национальных инициатив.

В XXI веке любой прогрессивный человек мыслит себя не просто гражданином отдельно взятой страны, но гражданином планеты. Мы члены одной большой семьи, и так нам нужно и действовать — словно мы команда большого космического корабля. Увы, бездумная деятельность разрозненных представителей человечества породила сложные вызовы: потенциальные ядерные и биологические войны, климатические катастрофы — и всё это происходит не на уровне локальных территорий, а становится угрожающей реальностью для всей планеты. И самый эффективный способ с этим справиться — научить человечество взаимодействию и единству. Да, между государствами существует очень много противоречий и конфликтов интересов, и нам необходимо перестроить мировую систему во имя сближения стран. Одним из ответов на вопрос «Как это сделать?» может стать активное создание новых глобальных международных сообществ и клубов, которые позволят обойти все препятствия, мешающие государствам договориться. Именно такие сообщества способны преодолеть ключевые барьеры в виде национальных интересов и национальных границ — и действовать гибко, эффективно и быстро, поскольку, создавая горизонтальную модель, мы исключаем борьбу за власть внутри этих организаций. Такие сообщества могут легко и быстро меняться и совершенствоваться, подстраиваясь под изменения внешней среды, и становиться хорошей альтернативой государствам и корпорациям — либо дополнять их. Я уверен, что пришло время для раскрытия колоссального социального потенциала всего человечества. Именно поэтому создание и развитие нового типа глобальных сообществ я намерен сделать своей основной деятельностью на следующем этапе моего пути.

Всей своей жизнью и этой книгой, написанной мною на основе полученных опыта и знаний, я утверждаю, что построение взаимовыгодных отношений во имя больших целей — это то, что нужно всем нам.

Это удивительный процесс создания жизни вокруг, когда человек сам и конструктор, и создатель, и дизайнер — в самом глубоком значении этих слов. Это формирование и создание собственного мира — такого, каким ты его видишь, но с помощью других людей, ибо я абсолютно убежден, что «и один в поле воин» — это путь в никуда.

Умение объединяться ради развития — это наука и искусство, которым следует учиться всю жизнь.

Объединять других ради прогресса — это то, что я выбрал делом своей жизни.